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張瑞敏：海爾集團董事局主席、CEO
劉洲偉：《21世紀經濟報道》副主編
海爾“金融帝國”
劉洲偉：海爾集團這幾天宣布了2001年全球營業額將突破600億元的消息，但我們更關注它隨后的另一則消息--那就是海爾要打造一個“產融結合的跨國公司”，這意味著原來的制造業巨子即將面對一個幾乎完全陌生的領域：金融服務業。從公布的名單看，海爾已經控股的有青島商業銀行、鞍山信托、長江證券，與紐約人壽合資的一間公司，還有一間保險代理公司和海爾財務公司--這是一個大的有點“意外”的框架。甚至連中國的金融業都還在探索是否混業經營的問題，而海爾一上來就涵蓋了銀行、保險、證券、信托、財務公司等業務。這種風格體現了海爾在制造業上發揮得淋漓盡致的“先謀勢、后謀利”等市場策略，那么是否也是凸現了海爾要搭建一個“金融帝國”的新戰略呢？
張瑞敏：在新領域，海爾一年要投入13個億。對一個企業來說，一年投13億元是個不小的數目。不像以前我們投資工業園，從某種意義上說，這是很大的風險投資。因為投資制造業我們比較熟悉，投入產出能計算得比較清楚。而現在我們是在探索。
如果不是加入WTO，就算你有50個億，也投不出去。比如海爾申請做財務公司，一申請就是8年。有了WTO這個時機，很多事情都迎刃而解，比如做保險就是考慮到WTO之后保險一定會開放，對外開放勢必對內地也開放。與美國紐約人壽保險公司的合資就是這樣，它也申請了6年，11月剛剛批下來的牌照。
做金融的想法早就有。事實上，我們幾年前就已經開始做了。我們做過信用社，也就是現在的城市商業銀行，當初發展得不錯，但其他的信用社出了問題，“殃及池魚”，結果宏觀調控，我們的信用社給收了進去，只剩下一點股份在里面。
現在海爾做金融的樣本就是GE(通用電氣公司)，它每年1200多億美金的收入，其中金融占了近一半，而且利潤和增長率也主要來自這一塊。GE并非是離開產業孤立地發展金融，而是產業與金融結合得很好，比如它的租賃、消費信貸等。另外，GE全球的資金“24小時不落地”，這也是海爾心向往之的地方。
眼下國內很多銀行主動找海爾，銀行給我們的授信額度用都用不完。但有一個問題是，誰也無法保證企業永遠絕對沒有問題，一旦有了一點問題，銀行就會很緊張，就會“下雨天撤傘”。有時候問題并沒有那么嚴重，但銀行很難了解企業到底有什么問題。因此，有些業務企業本身有能力去做，可能對企業的發展更好些。但涉及到金融業的規范，海爾會嚴格地按照流戲規則去做。
劉洲偉：海爾與紐約人壽的合資，事先沒有任何征兆。作為全球排名前幾位的保險公司，它為什么會選擇海爾，而不是其他的中國金融機構？
張瑞敏：國內像海爾這樣擁有保險牌照的公司并不多。事實上跟我們來談的其他保險公司，規模也很大。我們所看重的是，第一他們推崇的創新精神跟我們是兼容的；第二，他們在亞洲的合資公司經營得都不錯，比如在印度和泰國的公司，他們對亞洲文化比較理解。
劉洲偉：那么國內的這幾家公司呢，海爾將怎樣管理它們？要知道，中國的金融機構出了很多問題，這使得“排雷”成為近一年監管層的主要工作。海爾會不會面對同樣的問題？
張瑞敏：我們進入以后，第一步要對壞帳等以前暴露出來的問題做出解決。但海爾沒有必要按許多國內金融機構走過的路那樣去做，海爾沒有“路徑依賴”，我們有自己的優勢。我們打算一開始就跟國際接軌。不管怎么樣，我們還是要把產業與金融的互動關系建立起來，最終目標是產業占一半，金融占一半。
劉洲偉：最近看杰克.韋爾奇的自傳，在1977年的時候，GE的信貸公司幾乎沒有人注意，它就像“制造業公司中的一個孤兒”。當時杰克.韋爾奇以極大的熱忱去發展它，他說“假設我們是在高中時代，讓我從最基本的學起”。現在海爾的情形與此類似。我的問題是，以強勢企業文化著稱的海爾，會不會拿它在制造業上的成功經驗去做金融服務業，就像它以前“激活休克魚”的案例那樣？
張瑞敏：我倒是非常擔心，我們在制造業方面的經驗，如果生硬移植到金融業中，很可能會阻礙它的發展。有些做法是難以移植的，但創新的思路可以。我會邀請金融業的負責人來參加海爾的會議，由他們自己決定哪些是有意義的，哪些不太合適。
海爾的策略是步步為營，面對新領域，到底勝算有多大，今天還說不清楚。現在非要認定它“一定會好”，或者“一定不好”都沒有任何意義。
在香港、紐約、米蘭上市
劉洲偉：1992年小平南巡之后，海爾決定籌建第一個工業園，需投資16個億，當時海爾的自有資金與此相差懸殊；時隔不久，中國資本市場啟動，海爾抓住機會，在A股上市，拿回3.69億元。現在海爾又一次抓住WTO的機會，向金融業擴張。眼下大伙都在談論一本書叫《誰拿走我的奶酪》，主張要不斷發現新的奶酪--那么對于今天的海爾，金融業應該是“明天的奶酪”。
張瑞敏：金融業不僅僅是一個新的增長點的問題，而是從此真正地開始搭建一個跨國公司的框架。這是一種大趨勢，海爾要做跨國公司，進入金融業不代表一定會成功，但要成功一定離不開金融。這不是說沒有產業與金融的結合一定會倒臺，但要想在國際市場上游刃有余地發展不太可能。
劉洲偉：前幾天有一份雜志評出了具有“國際競爭力”的21位中國企業家，您以多項優秀指標列在第一位。這份雜志同時指出，在“資本運作”這一指標上，您似乎有所欠缺。能否談一下海爾在這方面的打算？
張瑞敏：我們現在A股有一個上市公司。我們將來在全球各地會有很多的上市公司，比如剛剛由國家批準，上星期已經在香港主板借殼上市的“中建數碼”。未來3年，我們在美國的公司爭取在紐約上市，在歐洲的公司爭取在米蘭上市。這樣，在全球的資本市場上，都有海爾的存在。
我們在產業上的優勢會給金融提供更好資源，比如我們在全球的用戶網絡、客戶網絡，我們自己的電話中心。進入金融業，雖有很大風險，我們還是希望走出一條新路。
劉洲偉：2001年1月17日，青島海爾股份有限公司增發1億新股，募集17.48億元；10月30日，股東大會通過了發行25.8億元可轉換債券預案，以收購海爾集團在全國各地的資產。2001年的融資力度是很大的。同時，在中央臺與普華永道對中國1000多家上市公司的聯合調查中，青島海爾成為最受人尊敬的企業。您如何評價資本市場與企業的關系？
張瑞敏：企業的資產與資本市場是一種良性運動的關系，不能變成“兩張皮”。有的上市公司內部產業已經完了，還在炒作圈錢，這是很危險的；這樣就喪失了企業的本來意義。資本市場上股價波動是正常的，問題的關鍵在于企業是否良性發展。做企業要耐得住寂寞，耐得住誘惑，不能當“繡花枕頭”。
海爾為明天存活
劉洲偉：在剛剛過去的廣交會上，春蘭老總陶建幸在談到WTO下的企業戰略時，提出“田忌賽馬”之說，反對“與狼共舞”。據我所知，您最先提出了“與狼共舞要先變成狼，”去美國開工廠，最近又提出“競合理論”。您怎么看這件事？
張瑞敏：有人說中國是“世界工廠”，美國人都跑到中國來設廠，你反而跑到美國去，我認為這是兩個概念：跨國公司來華設廠，他缺的是中國的市場資源和中國的廉價勞動力，其它的什么也不缺。他總有一天把中國的“比較優勢”也占全了--我考察過深圳的一個合資工廠，工人工資比我們還低，每天12個小時不休息。人家把總部搬到中國來，可以以更低的價格雇傭中國更好的本土人才，資金與研發優勢源源不斷。退后5年你還可以講比較優勢，但現在情況完全不同了。
我們去美國是一種逆向思維，一是要在美國市場獲取我們沒有的東西--是先進技術和資金。通過在每一個地方的本土化，使我們的品牌都有競爭力。事實上“與狼共舞”和“競合關系”并不矛盾。以前企業在發展過程中最值錢的是資本，誰的資本大誰把誰吃掉，后業是技術，現在是用戶資源。誰擁有用戶資源，自然有人找上門來跟你合作，關鍵是你夠不夠強。柯達進來要跟樂凱談，是因為樂凱有它的市場資源，可口可樂進來直接就自己做了，找誰合作？從這個角度上說，羊變成狼并不是一定要咬死別的狼，而是擁有了合作的可能性--狠和羊不存在合作的問題。
劉洲偉：海爾一直在做“企業流程再造”，也叫“市場鏈”。我個人認為它的價值可能被業界低估了，它可能是一場革命。經濟學上講企業與市場上的邊界是，企業內部是“計劃的”，以有形之手配置資源，而企業外部是市場，以“無形之手”配置資源。現在海爾將市場的機制引入企業內部，使企業各部門之間以接近于市場交易的方法維系運轉。
張瑞敏：企業流程再造的目標是“零管理層”--不是不要管理者，而是不要一層一層的職能管理，讓每個人直接面對市場。這是一次真正的工業革命。2001年來，亞當斯密在《國富論》中提出“勞動分工”后，企業內部流程因“分工”變得支離破碎，一個部門只管這一段，一段一段管下去，沒能人直接對市場負責。所以在傳統企業中，一個職能管理者范圍最多就6、7個人，但流程再造后，一個人至少要指導30個人工作。
我們自己理解，企業發展第一是要不斷創新，第二要尋求一個動態的平衡。也就是像熊彼特所說：“創新就是創造性地破壞”，所有不利于創造有價值訂單的行為都要破壞掉，哪怕是昨天我們的經驗和做法。為了流程再造，我們做了8次大的調整，48次培訓，參加培訓的干部有5228人次。
劉洲偉：以前海爾有一個概念，叫做“賣信譽而不是賣產品”，現在您的新概念是“不是賣而是買”，這話怎么理解？
張瑞敏：表面上是我們把產品賣出去了，實際上是買進來。買什么呢？買用戶對你的意見和有效信息，買用戶對品牌的忠誠度。如果立足于“賣”，那么把貨推出去就萬事大吉了，但如果立足于“買”，我想今天賣出去的產品只是一個載體，是尋求用戶意見的載體，每個產品都是一個信息源，源源不斷，市場做大。
劉洲偉：這意味著海爾是在為未來創造價值，是為未來活著的公司。
張瑞敏：非常對。賣產品是為了買未來，海爾是一個明天的公司，也就是說它是一個長壽的公司。
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