|
陳海玲 本報記者張曉暉
樂百氏何去何從？這一切，并未因為何伯權等五位創業者的從容引退讓位資本而塵埃落定。在看似風平浪靜的背后，卻是各方對樂百氏這一品牌的覬覦與角逐。12月24日，娃哈哈發給記者一份傳真，透露了何伯權等五位創業者一個月前集體辭職鮮為人知的幕后原因，由此，也將樂百氏變局之后平靜的假象打破。
娃哈哈傳真再掀辭職內幕
該傳真寫道：宣布集體辭職前大約一個月，樂百氏掌門人何伯權撰寫了一篇題為《樂百氏為何全線受挫》的分析文章。他把宗慶后的娃哈哈當作自己起落沉浮參照坐標。
何伯權認為，1998年以來樂百氏出現了徘徊和危機，除桶裝水外全線受挫。其原因有四：一是娃哈哈與達能合資搞得早，拓展業務游刃有余。而樂百氏許多年后才走上這條路。二是娃哈哈比樂百氏早幾年選擇中央電視臺做廣告，搶占了廣闊的農村市場。當樂百氏發現其中玄機時，已經為時過晚。三是樂百氏把重點放在了東北、華北、華東市場上，錯誤地放棄了占盡天時、地利、人和的廣東市場。而娃哈哈在家門口的浙江市場的銷售額占了總銷售額的10%以上。四是娃哈哈1998年推出非常可樂，并成為主要的利潤貢獻源。當時樂百氏也考慮上碳酸飲料，叫“今日可樂”，但最后放棄了，錯失發展良機。
而在此前，何伯權與秦鵬雙方就辭職事件對外統一的說法是，因“與控股方法國達能對公司今后發展戰略的認識發生嚴重分歧，公司今年的業績增長亦沒有達到預期目標，為尊重大股東的決定而集體辭職”。
盡管記者向樂百氏方面求證何伯權是否寫過此類文章時，沒有得到樂百氏方面的正面回答，但前后兩種說法的精神卻如出一轍。
娃哈哈會否成為樂百氏第二？
同為達能集團注入大量資金的企業，娃哈哈會不會早晚成為樂百氏第二，遭遇類似的命運？出于娃哈哈擴張的需要抑或達能整合中國投資布局的考量，娃哈哈會不會入主并購樂百氏？
對前一種猜測，按宗慶后的說法是，“從來沒有整體與達能合資，只是一起搞了幾個項目”。從與達能的關系上看，娃哈哈資本圈共有3個層次。一是娃哈哈以下屬分廠的部分固定資產或資金作投資，先后與達能共同創辦合資企業15家，其中達能控股51%；二是娃哈哈與達能再和分布于全國各地的第3方合作，創辦合資企業7家。在第一及第二資本圈中，達能總計占注冊資本的47.75%。此外，娃哈哈第三資本圈另有企業20家，這部分企業均娃哈哈獨資或與達能之外的他方合作但娃哈哈為大股東。三個層次相加，在娃哈哈整個集團42家企業、35億元注冊資本中，達能的投資僅占約32%。
宗慶后表示，在引進外資的同時始終沒有放棄“三個堅持”：一是堅持合資不合品牌，而且合資公司使用娃哈哈品牌必須有償付費；二是堅持“娃哈哈”全權經營。至今達能已投資一億多美元，但沒有派一個人進入管理層；三是堅持凡合資企業中無論在職或退休員工不丟棄一個人，全盤接收。因此，盡管已經合資，但娃哈哈的產品中卻看不到達能的影子。
更為重要的是，娃哈哈與達能的合資，并非用市場換技術、換資金的簡單出讓。事實上，娃哈哈與強大的資本平等對話的最大的一張底牌就是掌握市場。這張底牌是：由娃哈哈各級公司與2000個一批商以及更為眾多的二批商、三批商和銷售終端組成營銷網絡。目前，娃哈哈與達能的合資企業已成為達能集團旗下5大公司之一，且是盈利率最高的公司。
娃哈哈已經做到了這樣一點：在合資方式、資本構成上，你中有我、我中有你，互為制衡；對投資者負責，讓股東有好的效益回報，最終實現雙贏。“在外來資本的肥沃土壤上，長中國品牌的大樹”，宗慶后說。
樂百氏花落誰家
樂百氏將花落誰家？與樂百氏有著相同資本背景的娃哈哈是否入主樂百氏？
對此，宗慶后先后都已作了回答：“現在沒想過。”
但長期追蹤觀察娃哈哈發展的學者、浙江省經濟規劃院副院長楊樹蔭卻認為，從多方面看，娃哈哈與樂百氏某種方式的聯姻，應該有著廣闊的想象空間。他分析說，出路不外乎以下幾種：
一是娃哈哈和樂百氏之間繼續維持作為競爭對手的現有格局，各自為戰。這恐怕是急欲整合力量，與可口可樂、百事可樂爭奪中國飲料市場的達能所不愿看到的。
二是娃哈哈直接進入樂百氏持有一定比例的股份，也就是所謂的并購樂百氏。但由于雙方都擁有龐大的獨立運行的體系，結構復雜，難度很大。正如宗慶后所言，樂百氏和娃哈哈的員工差不多都是一萬人左右，而樂百氏的銷售額不過娃哈哈的1／4，娃哈哈沒有理由背這個沉重的包袱。“新增加十幾個億的銷售額，要添幾百個人就夠了，為什么要9000多人來做？”
三是娃哈哈不介入樂百氏的資本重組，只接手對方的管理或是以某種戰略同盟的方式，參與協調理順雙方的營銷策略和體系。楊樹蔭說，達能如何構建娃哈哈與樂百氏的關系，對能否光大樂百氏這塊來之不易的中國飲料業馳名品牌并維護其利益至關重要。在這個問題上，達能手里有牌，娃哈哈手中也有牌。但至少到目前為止，樂百氏的未來還是一個懸念。
 短信圣誕站送大獎：數碼相機、CD/VCD…好機會別錯過！
送祝福的話，給思念的人--新浪短信言語傳情！
| 
