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2000年11月份，新高路華重出江湖，陸強華倒戈創維出任東菱集團總裁，以被業界稱為“陸式”模式的企業經營理念，打出了新高路華重振計劃：2001年實現銷售收入20億元，2002年實現銷售收入40億元，2003年實現銷售收入60億元。首先以彩電為主，逐漸向空調、洗衣機、電腦等發展。轉眼間一年已經過去，陸強華的“陸式”模式在新高路華實施得到底怎么樣呢？2001年12月14日在廣東省江門市東菱集團總部，本報記者獨家采訪了陸強華先生。
記者：陸總，你好。去年11月份你走馬上任，提出了新高路華分三步走的規劃，并因自己獨特的“陸式”管理模式，在業界引起了極大的反響。一年過去了，你們第一步的情況如何呢？
陸強華：新高路華作為一個摔倒重新爬起來的品牌，第一年最重要的是站穩陣腳，樹立企業形象和搶占市場份額。去年我們提出2001年彩電產量達到80萬臺的時候，業界都不屑一顧，甚至我們的員工都不相信，一般認為能達到50萬臺就不錯了。而實際上今年產銷量比原定的80萬臺要翻一番，特別是今年五月份以后，彩電產銷量有了大幅度的提升，旺季月產銷量達30萬臺，年底有望達到160萬臺，進入行業前七名，明年的產銷量至少要達到350萬臺，進入中國彩電前5名，成為中國的名牌。目前我們主要以彩電為主，因為原來高路華就是做彩電的，也只有彩電才能像足球一樣沖出國門。但我們要以彩電帶動空調，明年的空調產銷量至少要達到30萬臺，今年只有6萬臺。記者：在參觀你們的生產車間時，我注意到車間門口、生產機器上赫然寫著：“中國最好的彩電在我們手中誕生。”對于剛剛重振旗鼓的新高路華來說，你們何以敢這樣講？
陸強華：這是一個產品理念問題，我們的產品理念是“讓夢離生活更近些”。我們的口號就是“中國最好的彩電在我們手中誕生”，這是董事會主席黃仕靈先生提出的。我們把自己的產品看做一個夢，每個消費者都想得到夢，但95%的消費者是工薪階層和廣大的農民，他們需要物美價廉的產品，新高路華就幫他們實現了夢。夢不光表現在產品的價格上，還在于色彩。把價格看做光，那么色彩就是各種特色功能，新高路華彩電就是擁有各種功能的“特色彩電”。21英寸“大畫面”彩電就具有29英寸彩電的功能，農民花900多塊錢得到了超級享受。新高路華彩電在技術上是高端的，但在價格上則是低端的，新高路華21英寸的“大畫面”彩電和29英寸的“真功夫”純平彩電成為業界一枝獨秀的產品。我們所做的是“人無我有”，這就是特色。明年新高路華80%以上的產品都要做到這一點。
記者：被稱為營銷史上巨大創新的“股東客戶制”，是你本人提出來的嗎？但有些人認為這是一種集權式管理，你是怎么認為的？
陸強華：是我提出來的，“股東客戶制”和“集權”是兩回事。在企業的內部推動力上，一個是生產，一個是流通，在生產上進行整合是傳統的做法。能夠吸引市場上的經銷商投資入股，這是企業有生命力的象征。新高路華整合了整個的市場網絡，從而形成了工商緊密合作。有人說這是家電業內的一個創新，我也認為是個創新。我們并不是把經銷商綁在新高路華的戰車上，而是他們自己愿意的，強扭的瓜不甜。但并不是所有的企業都有能力把經銷商綁在自己的戰車上，經銷商把錢打給你，是他們對你的信任。經過一年的運作，我們的股東客戶得到了更大的積累，他們不但獲得了代理權，而且賺取了豐厚的利潤。經銷商投資入股是有一定風險的，但較早投資新高路華的經銷商，事實證明是正確的選擇。目前全國各地的客戶股東已經達724個。
記者：在你的經營管理中，“以快制勝”的競爭理念處于突出的地位，一年來你和你的公司是怎樣以快取勝的？
陸強華：“以快制勝”是被逼出來的，新高路華重出江湖，基礎比較薄弱，資金緊缺，市場競爭又進入白熱化狀態，必須以快取勝。新高路華的“快”具體體現在三個方面：第一，快速的引入技術，消化技術。在彩電的設計方面，放棄自己研發的道路，實行拿來主義，買技術，與專業設計公司形成很好的合作關系。通常彩電技術換代，從研發到投產需要一年的時間，而新高路華只需要三個月。第二，制造生產提升的快。新高路華彩電的生產效率為每小時300臺，四條生產線每天將生產1萬臺左右，大大降低了制造成本。第三，市場推廣快，新高路華的營銷網絡直接滲透到終端客戶。
記者：目前，國內彩電的生產能力已經達3000萬臺，而市場需求僅僅為2000萬臺左右；國內彩電品牌共有100多個，年產10萬臺以上的就有六七十家，你怎樣看待這個問題？
陸強華：不管國內有多少品牌和其他企業有多大的生產能力，新高路華就是為2000萬臺的市場需求而來的，據我所知，真正開工生產彩電的廠家只有二十幾家。
記者：彩電行業已經進入微利時代。而今年5月，新高路華又在南京推出“世紀陽光工程”降價活動，新高路華彩電的降價空間到底還有多大？
陸強華：新高路華不否認那是一場價格戰，但價格戰只是一種手段。29英寸的彩電我們僅賣1488元，幾乎掉到了成本里面，這完全是一種權宜的市場行為，不可能維持太久，而且，我們這次價格戰在一定程度上是為“入世點火”，同時告訴其他廠家一個信號：新高路華不怕價格戰！因為其他廠家有大量的庫存，而新高路華沒有。
記者：新高路華的低價位戰略，會不會給消費者留下“新高路華都是低端產品”的壞印象，從而重蹈老高路華的覆轍？
陸強華：90%以上的消費者根本就沒有高中低端之分，5%—10%的城市消費者才選擇高端產品。高端產品的市場大部分被國外品牌占據著，而新高路華的主要競爭對手是國產品牌。況且，新高路華將和德國METZ公司合作，生產100Hz的高端彩電。
記者：新高路華與德國METZ公司合作，打出“METZ—CONROWA”雙品牌商標，而METZ在中國的知名度不高，新高路華又是剛出江湖，是不是有一定的風險？
陸強華：德國METZ公司在家電業的地位就像奔馳在汽車行業一樣，METZ不被國人所知是因為METZ主攻的市場目前不在中國。新高路華與METZ的合作僅限于技術和品牌，新高路華將引進METZ的100Hz純平彩電技術。歐洲人與日本人不同，日本人把比較差的技術賣給中國，讓國人不斷買它的新技術。歐洲人卻把最新的技術賣給中國，新高路華購買METZ的技術是平行引進。新高路華與世界上最為先進的技術進行整合，一定能實現中西合璧。
記者：目前東菱集團都是在你的組織構架和運營模式下運行的，有人說你是東菱集團的實際股東，你承認這種說法嗎？
陸強華：東菱集團股東構成是多元的，其中黃仕靈先生就是股東之一，我本人不是股東，也可以說是純粹的職業經理人，但在實際的操作上，我本人確實吸引了許多資金，比如供應商、經銷商等入股，但我不是股東。當然，在產權明晰以后，我有可能要持有一定的股份。
記者：最后再問你一個私人的問題，聽說你都是在夜里辦公，僅僅是個人的生活習慣嗎？
陸強華：在夜間工作的不只我一個，倪潤峰也是，我在創維的后期，就形成了這種工作習慣。新高路華啟動初期，在資金短缺的情況下，企業的基礎建設、文化建設都急需進行，時間總是不夠用，必須苦干一年。另外，大量的市場工作必須在夜間完成，因為白天市場人員都在忙業務。還有，員工們得知自己的老板在深夜還在工作，會激發他們的工作積極性。
記者：今天的采訪就到這里，謝謝你接受我的采訪。
(本報記者 胡春民)
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