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入世之初，中國制冷家電巨子——廣東科龍電器股份有限公司(以下簡稱“科龍”)改革潮聲再起，沸沸揚揚：十月底正式公布了20.6%的公司法人股股權轉讓消息，一周后董事會部分成員提出辭職，兩周后原單一最大股東的7100萬股法人股被銀行凍結……人們不禁擔心：中國最大的制冷家電企業，究竟何去何從？
雖然近兩個月來，各種有關科龍的猜測不絕于耳，但透過風起云涌的輿論煙幕，精明 的人士漸漸發現，有四組令人注目的動態卻把一個堅持“誠信經營、科技創新”的科龍真面目還給了人們：
——董事會部分成員辭職消息公布后，引得輿論嘩然；但以總裁徐鐵峰為首的高層經營班子依然一如既往履行著科龍正常運轉的“領軍職責”：11月初，科龍與新、老大股東代表一起，同包括蘇寧老總張近東在內的全國部分空調經銷商舉行懇談會，消除部分經銷商的擔心；隨后發函要求各分公司做好商業伙伴的解釋工作，確保生意的照常進行；總部副部長以上干部分頭拜訪所轄區域的商業客戶；12月初，徐鐵峰親自走訪東北市場；十二月中旬，科龍2002年冰箱訂貨會暨營銷高峰論壇也如期舉行；原定的第三至六批科龍獎勵優秀經銷商出國旅游也將按原計劃在今年底明年初分批出行；一系列快捷的行動、尤其是營銷系統一如既往地穩定和正常工作，減少了各路商業合作伙伴的擔心并保證了合作的正常進行。
——就在原大股東7100萬股被銀行申請凍結不久，作為上市公司的科龍卻信心十足地向各路商業合作伙伴亮出了2002年的“大蛋糕”：空調方面，明年將推出上百個品種，其中80%以上是新產品，國內外銷售量力爭突破160萬臺；冰箱方面，要在今年新產品占實際銷售量70%以上的基礎上，推出幾十款既能代表當今國內外冰箱潮流的最新成果、又成為科龍銷售市場的主打品種，在銷量要求增長10%的基礎上，力爭讓經銷商的銷售獲利比例比今年提高50%——這無疑是一個讓經銷商歡呼雀躍的信息；
——11月8日，科龍在有“中國經濟發展晴雨表”和“中國企業廣告實力擂臺賽”之稱的中央電視臺2002年黃金時段廣告投標額中，以3721萬元的較低價位取得2002年3～6月份A特段(天氣預報后、焦點訪談之前)和11～12兩個月A段的黃金時段，排在9家參與投標的家電企業冰箱、空調類產品的第一位，而且計劃2002年央視的總投資為牌價9000多萬元。
——11月初，科龍與國際著名的安達信公司簽下合作進行企業戰略和ERP咨詢項目，該項目的總投資額將達數千萬元人民幣，將歷時兩年。
——從12月初開始直到中旬，為提高入世后科龍在全國各地的分公司經理的迎戰能力與水平，科龍聘請美國著名培訓公司為分公司經理們所做的“成功人士的7個習慣”培訓如期進行。
上述種種舉措，在平時看來也許不足為奇，但對此時的科龍來說，無疑是再清楚不過地表明了盡管它身處多事之秋，但企業的經營秩序仍然運轉從容。
誠信經營，科龍勵精圖治
世紀之交的科龍，是帶著年度性虧損的沉重腳步邁入新一個年度的。業內觀察人士分析認為，科龍當年的業績雖然不如預期，而且出現了虧損，但說到底，這只是年度性虧損，并未傷及科龍元氣。國際會計公司的審計表明，科龍的資本結構、財務運作仍相當理想，資產負債結構仍然非常良好，完全有能力抵抗業績預計虧損的風險。正因為如此。在預虧公告剛一發表，徐鐵峰總裁就明確地對記者表示，科龍的戰略調整和改革成效已經逐步顯現出來,我們對科龍的未來尤其是2001年的業績依然充滿信心，重振雄風待來年!
年底將至，已快到了大盤點之時。讓我們僅從手頭上現有的部分數據，看看一年來科龍誠信經營、勵精圖治的成果：
——財務狀況良好。2001年中報顯示，科龍電器股份有限公司總資產達79.3億多元人民幣(而同行業上市公司平均總資產為28.7億元)，凈資產為41.37億元人民幣，成為國內家電行業財務狀況最好的企業之一。尤其是自身資金充足，現金流量凈額為10.35億元人民幣，上市公司稅后利潤為1975萬元人民幣(A股)，已經扭虧為盈。
——主營業務經營業績蒸蒸日上。2001年科龍取得了穩定的恢復性增長。雄居全國市場領導地位的冰箱業，全年十大指標良性增長，其中銷售額完成率同比增長15.3%，零售市場占有率同比增長15%以上；空調前九個月內銷是去年全年的121%，淡季的9-11月銷售同比增長70%，不僅遠超了科龍自身歷史最好的零售紀錄，而且比同行業同期平均增長率高出22個百分點。
——相關多元化開局順利。作為科龍相關多元化戰略的排頭兵，小家電面世僅僅一年已嶄露頭角。到2001年10月，科龍六大類小家電產品累計銷售突破1.5億元，電飯煲、吸油煙機等產品昂然進入全國重要賣場的前三名。
——國際營銷扶搖直上。2001年1-11月，累計出口7251萬美元，比去年同期激增100%(而同一時期全國冰箱出口創匯額同期增長率為29.07%，空調為31.37%)，提前實現在去年業績基礎上的翻番目標。其中冰箱、冷柜海外銷售量53萬臺，占行業出口總量的16.6%。在今年90屆廣交會上，面對科龍展位上耳目一新的家用電器產品，連曾到過科龍視察的朱镕基總理也當場發出了“順德超過廣州了”的感慨。
值得注意的是，科龍不僅在年度短期業績上取得恢復性增長，在品牌價值上更勝一籌。科龍所擁有的“科龍”空調、“容聲”冰箱兩個“中國馳名商標”，2000年品牌價值被權威機構評估為近150億元人民幣，位居全國第四位，2001年，又成為中國家電業唯一雙獲首屆“中國名牌產品”稱號的企業；全國500家大商場首次聯合推薦科龍和容聲冰箱產品；在“中國城市家電市場調查報告”中，冰箱的“第一提及率”、“知名度”、“市場占有率”和“未來五年內家庭預期購買率”共四項重要指標，容聲(科龍)冰箱均居首位。
不難看出，歷盡十七年能征慣戰的科龍在制冷家電市場的優勢地位，雖經歷了三年時間的內外部挫折，但在2001年終于止住了下滑，出現了預期中的回升勢頭。格林柯爾在股權轉讓簽約后接受記者采訪時一直贊不絕口的，也正是科龍在制冷業家電的品牌地位和強大的銷售與服務網絡優勢。
因此，盡管社會公眾對科龍股權轉讓、甚至科龍一年多來的改革效果因知之甚少而莫衷一是，但眾多洞悉家電市場經營要訣的專家和商家非常明白，科龍這條制冷業巨龍已經醒過來了，而且后勁不可估量。而單一最大股東之間的股權轉讓，使科龍控股方終于由地方政府轉為一法人公司，這樣就必然會使科龍更加完善自身的法人治理結構，也更加有利于真正走向市場化經營。這不僅是中國處于完全競爭行業的所有企業為迎接和適應入世而自我調節的大勢所趨，也是科龍的必然選擇。
蓄勢待發，信心源自進步
據說，科龍2002年對外傳播的主題是信心源自進步。此話可謂至確也！因為它是改革一年多來科龍的真實寫照。縱觀經過一年多、變革后的科龍，通過市場觀念和各個經營職能上的進步，已經默默地將十七年來自己在中國家電業的競爭之路，延伸到入世后風云變幻的市場洪流中去，堅定地邁開了二次創業的新步伐。
——觀念的進步
觀念的進步是從新企業精神的確立開始的。徐鐵峰上任以來，敏銳地覺察到科龍企業精神與知識經濟時代精神的內在需求、市場競爭新形勢的距離，在求證了企業主流聲音后，作出了及時調整。從“開拓、拼搏、求實、創新”到“誠信、合作、學習、創新”，絕不是簡單的字面處理，而是洞悉市場競爭內核后做出的一個戰略性貢獻。尤其是在家電業率先倡導并身體力行的“誠信經營”理念，掀起了2001年社會各界致力于“誠實、守信”道德建設的旋風。高考作文題《誠信》與科龍“誠信經營”宗旨的契合，更充分印證了科龍提高經營境界的先進性和使命感。
在“誠信經營”大旗下，一年半以來，科龍花費了數億元處理了與商業合作伙伴的歷史遺留問題，代價雖大，但收獲也甚豐。以致“股權轉讓”事件雖然增添了合作伙伴的疑慮，但絕不影響他們對經營科龍產品的信心。
與“誠信經營”大旗相對應的是“員工滿意、顧客滿意、經銷商滿意、合作伙伴滿意、股東滿意和社會滿意”的“六滿意”經營理念。通過組織、人事的一系列調整和培訓，科龍奉行多年的“生產導向”向“市場導向”軌道上有了實質性的演變。
這里，不能不提及屈云波力主引入的整合營銷的先進理論。
整合營銷理論的核心靈魂，是要求企業從設計、生產、銷售等方方面面，從傳統的以銷售為導向，轉變到以營銷為導向。二者的區別在哪呢？傳統的銷售以調動銷售人員的積極性為主，刺激銷售量，常用的方法是銷售加廣告。但在整合營銷的旗幟下，營銷目標則是追求消費者滿意的同時，獲得長期利潤和長期發展。它需要調動營銷人員的積極性和市場消費者的參與性，強調“一對一”服務和雙向溝通。現在，一個營銷員心中裝載的，已不能是銷量和獎金，而應該首先想消費者所想，急消費者所急，總之，企業方方面面的一舉一動，全部都是因為市場。這種工作評價標準的改革，本身就是一件知也難行更難的工作。一般說來，現代營銷理論將市場營銷分為五個階段，即：生產觀念階段、產品觀念階段、銷售觀念階段、營銷觀念階段、社會營銷觀念階段。科龍在完成了由第三階段向第四階段全力進入的同時，還拉開了向第五階段亦即社會營銷進軍的序幕。這種連走帶跑的改革步伐，又如同逾越了一道雄關。
觀念一變天地寬。科龍實施整合營銷改革，首先從營銷體系和品牌體系入手。營銷體系的改革，帶動了全公司銷售平臺的下移，市場導向觀念和體制深入人心；而品牌體系的改革，則一匡科龍多品牌戰略的局面，以新的整合思路煥發嶄新的風采。
——產品的進步
產品的進步，既得益于科龍領先地位的研發技術，更得益于科龍靈活多變的推進產品更新換代的態度與方法，從主抓產品功能、品種數量、質量上升到抓市場所需求的產品的功能、質量、外觀、成本、品種、數量等形成的綜合競爭力，尤其是成本競爭力。
科龍的研發能力、創新的戰略思維，已經從適應現有市場需求，發展到啟動激發未來潛在需求的新階段。今年以來，科龍推出了冰箱、空調、智能家電等一系列琳瑯滿目的科技新品，其腳步之快，科技之新，構思之精，令人嘆為觀止。
2001年申報專利148項，而2000年的專利申報量比上一年增長78%，其中發明專利的申請占1/5，高于行業平均水平。在最近剛剛由廣東省政府公布的“廣東企業三種專利申請總量前20名”和“發明專利前20名”排行榜上，科龍與深圳華為、中興以及華南理工大學、中山大學、中科院廣州分院等科研強勢企業院所同臺比武，其位置分別居第三和第十三。
強大的研發實力不斷催生新品問世：冰箱方面，科龍已經掌握超級節能技術、溫度自感應技術、自動開門技術、四檔變溫及軟冷凍技術、網絡冰箱技術、自動制冰技術、變頻技術、養鮮魔寶技術、超級靜音技術、電腦智能控制技術等十項冰箱重大創新技術，其中有五項居于世界領先水平。科龍已將其全面應用于今年初推出的39款容聲、科龍冰箱新產品中；而今年初夏推上市場的“節能先鋒”系列空調，融節能、除塵、靜音于一體，運行時室內噪音僅為29分貝，比國家標準還低9分貝，節能39%，十年省下的電費可再用于購買一臺空調……種種切入中國百姓民生所關注的優越性能，使其上市伊始便風靡大江南北。
2001年10月底，科龍推出了令業界為之振奮的智能家居產品系列，成功地開發了“現代家居信息服務集散控制系統”，研制了新一代智能家居成套產品；同時又瞄準了國內外龐大的智能交通市場需求，開發了“位置信息定位系統”技術，并生產出了將其應用于車輛(船舶)等交通工具的全球衛星定位系統監控中心及車載終端等集成成套產品。在這些全新的產品技術中，科龍擁有15項發明專利和36項實用新型專利。
在2000年以前，科龍還是一家以生產為導向的制造型企業；2000年以后，科龍以市場為導向，建立了“以商品企劃為導向，結合經營、技術、生產等因素的一種創新機制”。以消費者需求為最終目的，去策劃產品、制定價格。以冰箱為例，僅2001年1-11月，新產品銷售占有率達70%以上，高于行業內平均65.7%的水平；同時全年新開發品種達141種，其中內銷產品中新開發產品59種，外銷及貼牌產品中，新開發產品82種。通過商品企劃，不僅及時推出了市場上受歡迎的新品，而且也及時淘汰了不對路的老產品，大大加快了科龍對市場的反應速度。在今年所推出的新品中，容聲超級節能系列和風直冷系列兩款新品，既代表了當今國內外冰箱品種的最新成果，又成為科龍銷售市場的主打品種。2001年3月，21款科龍冰箱產品逆市而動，不降反升，在提價之后，反而更加旺銷，這一喜人形勢不能不歸功于商品企劃職能的有效發揮。
據悉，科龍空調明年將推出上百個型號品種，其中80%以上是新產品，國內銷售量力爭突破120萬臺；冰箱則在今年新產品占實際銷售量70%以上的基礎上，推出既能代表當今國內外冰箱潮流的最新成果、又成為科龍銷售市場的主打品種。具體計劃與打算，空調方面已經于今年9月13日-14日在北京召開的“2002年度科龍、華寶空調經銷商大會”上作了安排，冰箱方面，即將在本月15日在海南博鰲召開的科龍2002年營銷高峰論壇會議上對外正式公布。科龍明年的目標，是在綜合競爭力評分上，冰箱達到行業第一的位置，空調達到行業前四名的位置，小家電在1-2個品種上達到行業前三名。
為從組織上保證上述目標得意實現，屈云波已經明確要求，各品類營銷部門建立商品企劃科，架起市場需求與產品開發、生產的橋梁。
——服務的進步
科龍服務商目前已逾3000家，直接從事科龍產品售后服務的員工約2萬人。2001年6月，科龍“全過程無憂慮”服務品牌和全程無憂服務商標注冊發布，成為國內首批申請注冊的家電服務品牌之一。
為了尋求與合作伙伴的共同發展，一方面科龍顧客服務系統為服務商提供技術、配件、結算支持，為核心服務商進行宣傳；另一方面大力發展科龍全過程無憂慮服務連鎖店，與服務商形成更緊密的合作伙伴關系。與此同時，科龍加大了對經銷商的服務力度，推出了定期走訪、在賣場提供服務、合作開展促銷活動、培訓導購員等服務措施，增強了合作伙伴的信心。
據統計，經過對科龍服務商和經銷商的滿意度調查，2001年度內，滿意度分別上升了5.3和20個百分點，處于良好或接近優秀水平。科龍將用三年時間使顧客滿意度從目前的80%上升到95%以上，并使服務成本逐年降低30%。
除了“全程無憂”售后服務的進步，科龍的服務意識得到了全面提升。對經銷商，科龍提出了“心貼心”服務。在完善批發網絡的同時，加大了對零售網絡的細分研究，并進行針對性的財務資源、人力資源和方法的投入，用“心貼心”的服務不斷提高商業合作伙伴對工作的各個方面的滿意度。對內部員工，科龍進行了集團式的“雙愛(愛員工、愛科龍)”活動推廣，致力于大家庭的建設。在部門與部門之間，系統和系統之間，強調彼此之間更多精誠合作意識，少扯皮，多為對方著想，大大降低了管理成本。在與廣告商等供應商的合作中，科龍盡量及他們之所急，加快結算和付帳速度，增進了供應商與其長期合作的信賴度。——營銷的進步為了適應市場的發展需要，一年半以來科龍的整合營銷改革，對素來引以為榮的銷售體系大破大立。在營銷管理平臺上，科龍在28個省市成立了營銷分公司，務求使前線營銷組織更為靈活機動、更貼近市場，以更好地服務顧客和商業伙伴。科龍拿出數億巨資解決了與合作伙伴的歷史遺留問題，并大大減輕了商業伙伴的資金和庫存壓力。
以往科龍的冰箱網絡批發率高達80%，冰箱市場占有率也連年奪冠，但隨著時勢的發展，國內專業家電銷售業和國際品牌的連鎖超市不斷擴張，遙控的營銷方式已經江河日下，在其他家電企業正在為營銷新困難怨天尤人的時候，科龍已經率先實施從遙控到直控的改革。
科龍不露聲色地實施了四大手術：建設高端，在全國推出500家工程店，在購買力最優的城市開設最優的賣場；精耕細作，銷售人才全面從銷售型轉向營銷型，不僅要關心銷售、回籠等問題，還要面對市場研究和掌握品牌占有率、利潤、庫存等新課題；健康網絡，實施科龍有史以來最嚴厲的手段處理市場秩序；深度分銷，大力推行銷售重心下移的戰略，從強干弱枝變成強干強枝。
通過一年來的努力，科龍銷售網絡由重視數量向重視質量轉變，由買賣關系向心貼心伙伴關系轉變。通過建立市場研究與情報系統，隨時全面、準確了解市場需求及其他相關市場信息，建立營銷計劃系統(包括營銷、商品企劃、渠道、定價與傳播等)，有計劃地進行市場營銷工作。建立以分公司平臺為核心的營銷執行系統，并要求精簡高效；建立以財務管理和人力資源管理為核心的營銷控制系統，以激勵和監督營銷計劃的執行效果。把只有10多人的原海外業務部升級為近80人的國際營銷本部，并在美、歐、日、港設立營銷辦事處，從人、財、物和產品等各個方面全面加大對國際營銷部的支持，力爭2002年實現第二個百分之百增長，達到1.4億美元的銷售額。與此同時，科龍針對中國市場日趨細分的趨勢，成立了特殊渠道和直效行銷部門，使市場營銷工作更加專業和精細。
科龍大力加強批發、分銷與零售渠道的建立，使批發商從320家增加到400家、經銷商從3000家增加到5000家，加快了市場信息的反饋與傳遞，同時也加大了對網絡成員的服務支持力度和市場推廣的力度。空調方面，已經有450家大型零售商與科龍簽定直銷合同，比上一年增長160%，同時與300多家空調經銷商簽定了批發合作合同；另外在各地批發商的配合下，科龍與數千個二級零售商簽定了加盟零售合同，其合作關系已經輻射了全國各地空調的核心經銷商。
營銷的進步，與品牌整合傳播的作用相輔相成。
2000年8月，科龍在業內第一次成立專門的“整合傳播部”，重新規劃科龍、容聲、華寶和服務及公司品牌戰略，并重新設計了科龍、容聲、“全程無憂服務”商標等VI系統，聘請了電通、奧美協助科龍、容聲和服務品牌的整合傳播工作。整合傳播部負責對各個品牌的品牌管理、廣告、公關、零售推廣等。通過制定品牌手冊，對格品牌戰略、傳播的核心信息進行了規范，并監督執行，有力地促進了各個品牌鮮明的品牌個性和企業形象統一性的結合。2000年9月，科龍對外啟動世紀品牌工程。通過與香港朗濤設計顧問公司、日本電通廣告公司和奧美國際傳播集團的簽約合作，2001年1月，科龍正式啟動新CI。世紀之初，嶄新的企業新形象給改革中承受壓力的科龍人帶來莫大的信心和活力。建設世界級品牌，一直是科龍的經營使命和二次創業的新夢想。品牌戰略和品牌管理的實施與強化，將使科龍的世紀之夢早日實現。
科龍已經將2002年主要營銷目標鎖定為：銷售額80億元人民幣以上(含稅)，利潤3%以上，品牌價值提升10%以上，顧客滿意度提升10%。
——人才的進步
科龍的進步，最根本的還是來自于人才素質的提高。2001年科龍公司進一步加大人力資源改革力度，特別是在優化人才成長環境等方面取得良好收效，搭建了公司的人力資源平臺，為公司的進一步發展和人才的健康奠定了良好的基礎。同時，通過能激發動力和壓力的人力資源管理政策，把培養人才、留住人才、激發人才的潛能作為公司的使命之一。
在人才結構方面，一年來科龍的進步亦非常顯著。截止今年11月，在中層以上管理干部中，本科以上學歷者占67%，比去年提高2%，平均年齡38.1歲，比去年降低了2.4歲。科龍高層管理人員中，既有在得改革開放之先的“珠三角”地區為官一任、造福于民的區域經濟管理人才，又有中國營銷界目前最頂尖的咨詢專家；既有曾在國際著名的安達信公司任職的理財高手，又有自己培養起來并獲國務院特殊津貼的工程技術人員；既有引進外來的資深實戰型專家，又有自己培養的成本控制專家。
即便如此，今年科龍公司仍不惜重金引進高級人才，先后引進了十位在國內外有相當知名度和影響力的工程技術專家與管理專家，其中40%有碩士以上學歷，比如有清華大學博士后教育背景的鄭祖義擔任空調技術副總；旅美華人、管理學碩士朱大成擔任小家電公司總經理。在營銷系統引進了一批有跨國公司和國內著名公司工作經驗的營銷精英和物流管理精英。這些工程技術專家和管理專家加盟科龍后，其先進理念和管理模式已在科龍發生作用，并將繼續產生深遠影響。
從組織結構上看，僅以最為引人注目的營銷隊伍來看，已經初步建立了專業化的管理體系，其中干部隊伍中原有的、新提升的和外聘的各占三分之一，優勢互補，多元呼應；原有的六支銷售隊伍(容聲冰箱、科龍冰箱、科龍空調、華寶空調、三洋科龍冷柜、科龍小家電)已經整合為四支隊伍，即冰箱、空調、冷柜、小家電，資源更集中，信息傳遞流程更短，有利于形成市場快速反應。在科龍今年計劃招聘的200多名應屆大學畢業生中，有三分之一以上為碩士研究生，同時已有十幾位博士生達成了加盟科龍的意向。
——管理的進步
在現實中國，企業競爭方略推行最多的無非差異化戰略和成本戰略。科龍人順應管理學的著名理論“木桶理論”，不停地尋找自己的“短板子”，為增強企業的競爭力不懈探索。
2001年中報顯示，科龍的兩大主營產品冰箱、空調制造成本下降了10%以上。下半年，制造成本將持續下降。下降的原因：1、全面推行物資采購投標競價制度，建立采購價格信息系統，調整采購業務流程，實現采購成本的大幅降低。如與小天鵝合建的易連電子商務網站，自建立以來不到一年半的時間，為科龍完成了近3億元的采購計劃。成都、營口合資廠上半年實行聯合招標，縮小了廣東、成都、營口三地采購價格差距，有利于零部件采購的整體管理和控制，有效地降低了零部件的采購成本。2、優化供應鏈，大批引進質量好、價格低、實力強、信譽好的供應商，優化了采購質量和效率，節省了大量邊際成本。3、強化了預算控制和計劃管理，將經營指標進行分解落實，全公司開展開源節支工作。技術部門強化價值工程工作，推進標準化，減少產品和零部件種類和資金占用。在營銷管理方面，科龍選擇了三個戰術要點，發動了營銷體系的改革攻堅戰役，造成三點突破，全線告捷的戰略格局。
首先，將傳統的銷售人員全面培養為現代的營銷人員，兼通物流、品牌、渠道等綜合知識和技能。營銷人才首先是培訓，然后才是招聘，同時，堅持公正、公平、公開的考核標準，這樣一來，全體銷售人員的積極性空前高漲，對改革的擔心和憂慮逐步澄清。屈云波希望用3-5年建立的中國家電業最值錢的營銷隊伍，目前已經在科龍嶄露頭角。
其次，調整組織結構防患未然。市場部門和銷售部門，是傳統銷售企業的矛盾重地，在科龍的整合營銷體系下，這種兄弟鬩墻的情況，已被新型的組織結構有效防治。人員培訓后，科龍的銷售人員已經成為營銷人員，集市場營銷和銷售的功能于一身，傳統企業中市場和銷售部門的矛盾，得到避免。而且在總部，還相應地設置了營銷管理、整合傳播等職能部門，不但規避了傳統的部門矛盾，發揮營銷的核心作用，還可以調動專職部門人員，考慮動腦的工作。
再次，實行營銷平臺下移，并實行一地一策的靈活策略。鑒于日益明顯的市場差異化，科龍在制定銷售策略、配置人員時，全部因地制宜，量體裁衣，設在全國各地的辦事處變成分公司后，全部享有較大的決策自主權，以臨場應變，審時度勢，全方位滿足瞬息萬變的市場需求。一時間，各分公司群策群力，躍躍欲試。對于科龍在管理方面的進步，科龍高層領導還在以下幾個方面作了提綱挈領的概況：
企業戰略上，科龍正重新反省和規劃公司未來五年發展戰略，也正在探索實施相關多元化戰略(如小家電、第三方物流、易連網站、GPS、智能家居等)。在ERP即企業資源管理系統的建設上，科龍正與安達信合作，反省和設計新的業務流程與信息系統(ERP)，預計2002年可以完成第一階段計劃，2003年實施第二階段計劃。
在基礎管理上，比如質量管理、研發管理、財務管理、成本管理、人力資源管理等，科龍業正在不斷修正、完善。
辭舊迎新，迎來一輪朝陽
12月15日，歲末年初之際，科龍以中國制冷業最大基地的盟主身份，在風景如畫的海南博鰲召開中國入世后家電業營銷高峰論壇。著名經濟學家、國務院發展研究中心市場研究所副所長兼綜合研究室主任陳淮博士，國務院發展研究中心市場經濟研究所市場咨詢中心副主任陸刃波，英國劍橋大學博士、劍橋大學制造研究所國際制造研究中心資深研究員石涌江，奧美亞太區總裁楊名皓，中怡康副總經理李基祥，搜狐總裁張朝陽，蘇寧集團總裁張近東，上海一百總經理華昕等等十余位學者專家、商界精英到會發表精彩演講。到會參加研討的還有中國批發、零售業界代表和科龍、容聲冰箱，科龍、華寶空調的主要經銷商代表共200余位。與會的學界商界泰斗集思廣益，進行了熱烈而深入的研討，為中國家電業更好地應對WTO的挑戰、更好地抓住WTO帶來的機遇提供了富有前瞻性的戰略思路。
作為中國家電龍頭企業的科龍，與會代表對其近年來為備戰WTO所作的一系列深刻改革所取得的成果進行了深入研討，對科龍創新模式對中國家電業的影響和示范作用倍加關注，高度評價了科龍以革新迎接入世的遠見與膽略。科龍，是站在行業發展的前端以自主革新迎接入世挑戰的活生生的案例。
近水樓臺先得月。正是科龍不動如山的家電業市場策略，正是科龍繼往開來的優勢格局，正是科龍豁然開朗的市場前景，才會有博鰲會議金玉滿堂、群雄聚義的鼎盛場面。
股權風波飄搖至今，科龍的去向已經撥云睹日。無論中國家電業入世后“與狼共舞”的時勢，還是科龍在中國家電市場的格局優勢，也無論制冷業品牌價值的一諾千金，還是企業自身脫胎換骨的單騎絕塵，科龍面前，都只能有一條去路：最適宜成為中國家電業的長跑冠軍，而絕無半途而廢的可能。有“六大進步”支撐著前進信心的科龍，迎來的必將是一輪新的太陽！
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