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健力寶隱退江湖之病狀
四面封殺
1984年4月，健力寶飲料問世，成為國內首創的運動飲料。健力寶伴隨著第23屆奧運會迅速走向世界，產品進入亞、歐、美等20多個國家和地區。
1998年，百事可樂從健力寶手中奪走了全國甲A撫順隊的冠名權，健力寶在強大的對手面前節節敗退。此時的“兩樂”已占據中國碳酸飲料市場的半壁江山。據某權威調查機構1998年對北京和廣州兩大城市的飲料市場調查顯示，可口可樂和百事可樂分別占北京市場36.6%和6%的份額，而健力寶只占3.1%；在健力寶的根據地廣州，可口可樂和百事可樂也分別占了32.6%和15.1%的市場份額，健力寶只占4.9%。一個國外飲料巨頭甚至不無狂妄地放言：“什么‘中國魔水’，我一年投入10億美元，買它兩年，讓它在地球上消失。”
1999年，百事可樂買斷中國足球聯賽冠名權，健力寶退而求其次，欲資助老字號鐵軍遼寧隊，卻也被財大氣粗的百事可樂擠在門外。曾經為中國體育事業作出重大貢獻的健力寶，在新的經濟形勢下，甚至面臨在足球賽事上被封殺的尷尬境地。失去體育支柱的健力寶像一只斷線的風箏，前途一片迷茫。
兵敗大連
1996年，健力寶大連辦事處設立后，可口可樂曾先后三次發動大的攻勢，百事可樂也跟著發難，將大連健力寶一步步逼上了絕路。
1996年底，可口可樂和百事可樂先后發動“可口可樂發發發”和“百事18大贏家”的歲末攻勢，這場攻勢使“兩樂”的市場份額都上升了一大截，倒霉的卻是健力寶等國產飲料。
1997年6月，可口可樂發動“紅色真好玩”的夏季攻勢，蠶食了健力寶在大連的大片市場。
1998年5月，可口可樂借“世界杯”再次發起“看足球齊加油”的活動，當時大連健力寶的銷售額已不足900萬元，可口可樂的猛烈攻勢無疑給了健力寶致命的一擊。
1998年初，大連健力寶曾試圖反擊，利用春節發動了“送到家”的新年攻勢。但此時的大連健力寶已如一行將就木的老人，200萬元活動經費換來的只是最后的悲壯，加上戰略失誤，大連健力寶幾乎全軍覆沒。
1998年6月，北京健力寶公司大連銷售處正式解散，宣告健力寶在大連輝煌歷史的結束。
健力寶，這個曾經攜“民族品牌”與“兩樂”叫板的英雄，退出了大連市場。隨之而來的，是健力寶在整個國內市場的沉默。電視上不見了“體操王子”的廣告，報紙上不見了連篇累牘的報道。在可口可樂和百事可樂的步步進逼下，昔日的“中國魔水”在快速地萎縮。
健力寶隱退江湖之病因
體制之痛
對于健力寶的隕落，仁者見仁智者見智。健力寶內部管理體制的落后卻是不爭的事實。李經緯也承認，健力寶最大的問題、最大的危機就是缺乏人才，尤其是缺中層干部以上的人才。他說：“打個比喻，一個人只能擔130斤的擔子，再加上幾十斤，腰骨就折了，你只有去找能擔200斤的人才。”
雖然健力寶人才極其缺乏，但是卻不能隨便引進高水平的人才。因為健力寶是國有企業，不可能像私營企業那樣對員工自由地選擇。就如健力寶一高層人士所說：“干部換不下來�！�
健力寶不但自己缺乏人才，而且對企業之外的人才也不重視，與許多有識之士擦肩而過。這與它的競爭對手可口可樂形成了鮮明的對比。可口可樂被稱為中國白領的“黃埔軍�！�，它有一套嚴格的培訓、選拔、用人機制，它對人才求之若渴，許多優秀的人才都主動涌到該公司。這也是健力寶不敵可口可樂的原因之一。
除了人才機制外，營銷策略的滯后也是健力寶失敗的重要原因。健力寶從建立以來一直實行的是代銷制，凡事都靠總部與代理商之間直接聯系，不但浪費了大量的人力、物力和財力，而且銷售體系異�；靵y�！巴皇袌錾系蛢r競爭”和“不同區域市場的相互沖貨”現象時有發生。
而健力寶總部對這些一概不知，他們認為把產品交給代理商，再讓代理商把產品分銷給各零售商就萬事大吉了。但結果通常是產品只停滯在代理商的倉庫里，消費者無緣與其見面。而“兩樂”經過多年銷售渠道的研究與實踐，均形成了一套科學的渠道管理方式，通過對代理商、經銷商、零售商等各個環節的服務與監控，使得產品能夠及時、準確地通過各種渠道，迅速到達零售終端。同時，公司除通過代理商、經銷商對零售商終端進行監控和服務外，自身也定期對零售商進行調查訪問，以收集零售商關于產品各方面的反饋信息。這樣，一方面對代理商、經銷商起到一種輔助銷售的多重效果，另一方面可根據零售商提供的信息改進產品質量與服務水平，一舉多得。健力寶集團則認為產品進入零售店與自己無關，導致市場要么缺貨，要么脫銷，在終端市場的鋪貨率相當低。
宣傳之誤
目前，貨架已成為一種寶貴的商業資源，柜臺爭奪戰愈演愈烈，眾多企業都在考慮如何使自己的產品擺放到零售店的柜臺上，并爭取更大、更好的陳列位置，而健力寶則相反，對產品在零售店的擺放、陳列、POP廣告的張貼漠不關心，卻仍拿出大把的錢做廣告。
盡管近幾年健力寶在市場上一直處于低迷狀態，但在各大城市仍然看得到健力寶大幅的路牌廣告。從“要想身體好，請喝健力寶”到“動起來，更精彩”，健力寶所有的廣告都犯著同樣一個錯誤，就是僅僅進行了品牌宣傳或告訴消費者又出了個新產品，至于新產品究竟有些什么特別之處則不得而知。健力寶的知名度應該早在幾年前就已經家喻戶曉了，如今再做品牌形象宣傳提高知名度無異于一拳打在空氣里。更可悲的是健力寶打了太多的廣告，消費者在零售店卻見不到產品。
寶潔公司的銷售培訓手冊中有這樣一條：“世界上最好的產品，即使有最好的廣告支援，除非消費者能夠在銷售點買到它們，否則，簡直銷不出去�！蔽蚁耄眠@句話來描繪健力寶的廣告誤區再恰當不過了。
擴張之亂
像許多集團公司一樣，健力寶也熱衷于走多元化之路。但由于管理的不力和科技跟不上，健力寶的多元化擴張一直是混亂不堪的。
健力寶曾花費160多萬元科研經費投資“中式快餐”，但最終半途而廢；投資“樂臣可樂”，并沒有達到重振河山效果；投資果汁飲料也只開花不結果……就連它最近推出的“超得能”運動飲料，許多消費者飲后反映“既有果汁味，又有碳酸飲料味，還有其他味，說不清楚，總之是‘四不像’，并不好喝”。
健力寶今年還推出了茶飲料，對此消費者又會做何評價？這些年來健力寶的多元化擴張幾乎無一成功，從夢想多元化回到單一的“健力寶”獨木橋，再到多元化，這條路到底走不走得通，當引起健力寶集團高層三思。記者在糖酒會期間看到，健力寶集團一位經理在向經銷商推薦產品時，從果汁飲料到維C系列，一連換了10多個品種，似乎表明“健力寶品種齊全，總有適合你的�！笔氩恢嘀嗌�，這些“四不像”的產品總給人一種半成品的感覺，要走向市場終端談何容易！
黃守川
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