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《商務周刊》記者/仇勇
一切卻像是剛剛開始。當2001年，德國漢高(Henkel)公司度過它的125歲生日，它在中國的投資業務進入第14個年頭時，混亂的狀況才開始稍稍有些好轉。漢高把它的五大主營業務都拿到中國來生產，但回報卻不盡如人意，市場占有率也與這家世界500強的跨國公司地位不相稱。漢高必須解決的最棘手最迫切的問題是，如何把已在中國投資的18個項目的業務
合理化和集約化，一個統一的、有利可圖的、全國范圍內的市場反應和業務發展體系將建立起來--這至少在理論上是可行的。每一個到中國來投資的跨國公司都希望這在實踐上也是正確的。
漢高(中國)投資有限公司已經荒廢了太多時光，它正努力代表漢高取得在其它合資項目里的獨資身份或控股權，以發揮和它的名稱相符的作用。這項工作目前有了起色，2001年9月6日，天津漢高洗滌劑有限公司正式成為漢高100%控股的企業。雖然在成立之初，合資是跨國公司們當時惟一切實可行的方式，但正如漢高中國洗滌劑總部董事總經理博文(Alain Bauwens)所說："對于漢高來說，它希望在各國的分支機構或下屬子公司最終都能夠走向獨資。這符合公司整體的戰略。"
控股的"增肥"運動
1996年，漢高在中國的銷售額大約僅為其在全球市場的1.8%，看起來，這一數字在今天仍沒有什么太大的變化。這真是一個令人沮喪的結果。在其海外業務的銷售收入每年為母公司貢獻60%的現實對比下，有著13億人口的中國，和漢高在華長達10多年的不懈努力，仍沒有使這塊業務成為漢高利潤增長的新的支撐點。漢高不得不正視這樣一個現實：中國的消費市場并沒有當初預想的那樣潛力巨大，和令人熱血沸騰。或許，這種距離--從潛在市場轉化為可觀利潤--比想象中的還要難以跨越。
這是一個假設性的問題：如果漢高能夠重新考慮在中國的投資，會做哪些調整，以盡可能少走彎路？
"我們會更加富有耐心。"2001年10月12日，在上海，漢高中國洗滌劑總部董事總經理博文如此回答記者的提問。
這個回答是否暗示著，漢高當初的投資確實有些過于匆忙和充滿幻想了？從1993年到1996年的四年時間，漢高動用了大約3億美元在華建立了11家三資企業，業務涵蓋漢高的六大類主營業務(化學產品、表面處理技術、工業及民用粘合劑、化妝及美容用品、家用洗滌劑及清潔劑、工業及機構衛生用品)，地點遍及京滬穗以及桂林、四平、汕頭等大中型城市。這一投資規模在此后并沒有大幅增加，時至今日，漢高在對外宣傳上仍聲稱在華投資額為3.5億美元。
1988年，漢高設立北京代表處。1990年，漢高在上海和廣州分別合資建立化學品公司，目的是為自己的歐洲老客戶--德國大眾和法國標致在中國的合資汽車廠提供金屬表面處理劑產品。因為有固定供貨關系保證，漢高的對華投資與其它跨國公司不同，直接跳過產品銷售和技術許可證轉讓生產的階段而進入合資階段。
這兩家企業投資規模都不大。上海公司注冊資本僅230萬德國馬克(約為160萬美元)，漢高持股50%。廣州公司最初投資僅200萬元人民幣，后增資變為400萬元，漢高亦出資50%。
但是，這兩家公司效益卻出奇地好，這無疑堅定了漢高投資中國的決心。與此同時，漢高在洗滌品市場的老冤家的寶潔公司(P&G)，已轟轟烈烈地打響了一統中國市場的征服戰爭。以飄柔、海飛絲、潘婷為旗的洗發液和以奧妙為旗的洗衣粉，正成為中國消費者的新寵，延續至今的寶潔紀元由此發端。
競爭對手的成功既刺激也鼓舞了漢高。為了不至于在全球市場競爭中落敗，漢高采取投資跟隨策略，在削減海外市場投資、宣稱不再新建生產性企業的同時，卻在中國一口氣設立了四家合資洗滌劑公司。1992年12月，漢高與天津合成洗滌劑廠(下稱"天津合洗")共同發起成立天津漢高洗滌劑有限公司，漢高公司的投資額近3000萬美元，占20%的股份，天津方面以土地、廠房和設備入股，占70%的股份，另外10%由德國發展銀行持有。此時，中方絕對控股。
1992年和1993年的中國消費品市場，是令人欣喜的高增長年代，這種好日子事實上一直持續到3年后的1996年。盡管這時期的中國大中型國有企業正開始普遍步入虧損，"改制"和"下崗"正成為新的社會流行詞語，但消費品市場卻出現空前活躍，10年間零售商品總額年平均以21.7%的速度增長，強勁有力地支持了中國經濟高速發展的百分點。
天津漢高的經營情況也蓬蓬勃勃。為了快速擴大生產規模，漢高與中方商議打算繼續增資。而此前以土地等固定資產入股的天津合洗卻無力追加現金，當然也拿不出更多的固定資產，現實的道路只能是，出讓股權。
成立一年后的1993年12月，天津漢高發生了第一次股權變化。中方轉讓25%的股份給漢高，漢高和天津合洗此時各持45%的股權，德國發展銀行繼續保留10%的股權。
"從第一次股權轉移可以看出，外方(漢高加上德國發展銀行)已經控股了。"在采訪中，博文這樣提醒記者。
對于漢高來說，它所愿意采取的合資企業組建方式是，中方作為固定資產的擁有者獲得利潤，但同時不必負擔管理和經營責任。因此，擁有更多控股權從而能夠在決定企業發展方向和經營實務時有更多的話語權，成了漢高下一步目標。
1996年，又發生了第二次股權變更。1995年剛成立的漢高(中國)投資有限公司受讓了天津合洗25%的股份，天津漢高里的中方股份只剩下20%。漢高由當初合資公司成立時的配角變為主角，而天津合洗卻由主角淪為配角。這是一個逆向運動的過程，但雙方不是相遇，而是越走越遠。
2001年初，天津合洗最終同意將所持有的20%股份再次轉讓給漢高公司(13%)和漢高投資公司(7%)。8月，漢高又順利收購德國發展銀行所持有10%的股份，把天津漢高變成了一個完全獨資的企業。
漢高，歷經9年，三次談判，終于完成了獨資設想。在這一次次變化中，我們無從知曉作為中方股東的天津合洗的心情，但談判的艱難程度卻可想而知。作為漢高在華的洗滌品事業部最高官員，博文全程參與了最后一次股權轉讓的談判，他向記者透露，最后的談判很順利，雙方是在互相理解的氣氛中達成協議的。
獨資后，漢高正計劃增資500萬美元，把天津漢高作為在華的最大生產基地。
糟糕的市場
2001年5月，漢高集團總裁兼CEO李寧雅(Ulrich Lehner)訪問中國，在談到中國市場時說："漢高各事業部在中國的發展業績各不相同。我們在工業類產品方面銷售額增長顯著，而在消費品類業務方面，我們遭遇了激烈的競爭、價格戰、假冒產品和消費需求不足的問題。我們必須采取措施以加強我們的市場地位，鞏固品牌。"漢高投資中國以來，雖然并沒有發生像寶潔和聯合利華那樣動蕩的股權變化--后者與中方的合作關系破裂并達到了十分緊張的程度(參見附文)--但也從來沒有取得像后者那樣的成功。
寶潔極盛時期的1998年，洗發護發品市場綜合占有率接近50%，"舒膚佳"占有香皂市場38.5%，洗衣粉市場，"汰漬"(14.5%)稍遜于聯合利華的"奧妙"(14.9%)，再加上牙膏、化妝品和婦女衛生用品，寶潔的勝利是全面的，這一地位至今并沒有人能夠真正撼動。
1998年以后，國產品牌開始崛起。浙江納愛斯公司的"雕牌"和陜西南風集團的"奇強"，從下游夾擊漢高。他們的產品質優而價廉，基本上掃蕩了中低檔洗衣粉市場，而高檔洗衣粉仍在寶潔和聯合利華的掌握中，漢高進退維谷。
漢高的硬傷在于，缺乏一個全國性的強有力的品牌。以合資涉足中國市場后，漢高引入了"寶瑩"和"威白"兩個國際品牌，和買斷的中方原有品牌：天津加酶(天津漢高)、海歐(徐州漢高)、天天(四平漢高)以及桂林(桂林漢高)一起經營。盡管在一些鄰近的區域如東北、廣西和華北地區，這些品牌在當地占有一定的市場份額，但在跨區域銷售時，卻遭遇不小的挫折。難以捉摸的消費者的習慣使得外地品牌一般極難打入當地市場。
2001年，漢高終于意識到這個問題，開始在品牌方面進行整合。漢高新推出了一個"天清"的品牌，以逐漸替代原來的四個中方品牌，打全國市場。這一轉變也是緩慢的和煞費苦心的：只是在原包裝上更換名字，而其它的包裝樣式并沒有發生改變。
漢高的策略可能會使它避免重蹈寶潔和聯合利華的覆轍。現在，一項極其嚴厲的指責正詰難著后者：它們把合資之初買斷的中方品牌"冷藏"起來，而沒有像事先承諾的那樣與自有品牌一起推廣。這使得北京日化二廠和廣州浪奇集團從寶潔手中買回"熊貓"和"浪奇"的舉動被媒體炒得沸沸揚揚，而且具有了某種市場行為之外的民族主義色彩。聯合利華也受到同樣指責--上海牙膏廠2000年剛剛收回了原來的牙膏品牌"美加凈"。(參見《相關案例》)
博文向記者抱怨說，中國的市場變化太快，使得現在的生意很難做。漢高把原因歸結于市場供求的飽和以及合資企業管理的不順暢。1996年以后，漢高的四家合資企業全面陷入虧損，無奈之中，漢高接受了為浙江納愛斯委托加工洗衣粉的訂單，徐州漢高一躍成為納愛斯所有委托加工企業中產量最大的一家。
當漢高拿到這樣的財務報表：徐州漢高因為納愛斯的訂單而扭虧4000多萬元時，會是怎樣復雜的心情呢？納愛斯董事長兼總經理莊啟傳一針見血地指出跨國公司的合資企業普遍虧損背后的深層原因："跨國公司帶來的是管理模式，而不是管理精神。必須把管理精神與中國實際結合起來，才能締造成功的企業。""坦率地說，德資企業的本地化策略不如美資和日資企業搞得好。"德國羅蘭.貝格國際管理咨詢有限公司中國區總經理宋新宇博士說。一是對人才的使用上，二是對市場的充分調研上。德資企業經營的困難一部分來自于當初投資決策的匆忙，合作伙伴選擇不當，還有一部分來自于對自己產品定位過高，導致市場敬而遠之，而缺乏高效的分銷渠道使得德資企業捉襟見肘。
合資之初，德企一般希望能夠借重中方長期的本土銷售經驗。但是，合作一段時間后，卻發現中方的銷售體系陳舊老化，管理混亂。在改造和重建銷售體系的過程里，德企與美資和日資企業相比就顯得辦法不多。
在做足市場的功課方面，漢高也顯得比寶潔稍遜一籌。寶潔最厲害的招數是多品牌經營、細分市場。在美國市場，寶潔公司設計了九種品牌的洗衣粉，它們在共同的超級市場里參與競爭。這是不是寶潔在浪費資源和故弄玄虛？寶潔的邏輯是，不同的顧客希望從產品中獲得不同的利益組合。在使用洗衣粉時，有人認為洗滌和漂洗能力最重要；有人認為使織物柔軟最重要；還有人希望洗衣粉具有氣味芬芳、堿性溫和的特征。不同的品牌滿足了不同消費者的需要，雖然單一品牌的優勢可能并不明顯，但計算寶潔的綜合市場占有率就會看出威力。在美國，寶潔擁有55%的市場占有率。
雖然仍年年入選美國《財富》雜志的全球500強企業名單，但漢高公司已從1999年的372位下降到2001年的441位。
獨資傾向
天津漢高并非是漢高在華的企業中第一家由合資變獨資的，在此之前的2000年初，四平漢高也剛剛發生了這種轉變。在漢高的其它企業中，也在不斷發生著控股權轉移的事例：1995年，較早成立的上海漢高化學品有限公司的中方也把35%股份出讓給漢高，后者由此控股達到85%，從而實現其在企業中獨立決策的目的。
我們可以放到更廣闊的背景下來考察這種資本的變化。20世紀80年代初，獨資方式在外商直接投資實際利用額中的比重為2%，1991年這一比例上升為23.8%。從1997年下半年開始，在新設立的三資企業中，獨資的比例已經超過了合資的比例。1998年的統計結果顯示，獨資的比例在全國已經接近40%。
上海浦東截止2001年1月，有3529家外商獨資企業，在所有三資企業中占到52.8%。
"合資只是一種次佳的選擇。"長期研究跨國公司管理及投資策略問題的復旦大學企業管理系主任、博導薛求知對記者說。獨資企業或控股企業可以更好地貫徹母公司的戰略意圖，減少協調和管理成本。
但是，中國剛剛開放之初，曾明文規定，合資企業必須中方控股。加之跨國公司也迫切需要一個熟悉本地市場的中方伙伴以積累市場操作經驗和搞好政府公關，因此相對被動地接受了合資的方式。合資雙方的利益和管理風格、企業文化的不同，使得每一個合資企業都要為如何協調雙方的利益而倍感頭痛。博文并不諱言："如何才能讓大家達成一個互諒互助的過程，要花費很多精力，這是很困難的。"對于跨國公司來說，經過了讓這些合資企業初步發展壯大的階段后，一個必然的選擇就是，盡快把它們納入到自己的全球戰略體系中來。股權控制是易于想到的選擇，除此之外,還有關鍵技術控制和品牌控制。
"在跨國公司的體系里只有等級分類和控制，不會有平等的分工。"國家計委對外經濟研究所國際金融室主任陳炳才說。因此，在選擇合資伙伴時，跨國公司總是鐘意那些生產基礎好，營銷網絡成熟，而品牌知名度高的本土企業，而一旦合資，在利用中方的生產線和銷售渠道的同時，卻想方設法"暗算"原來的本土品牌，為自己的市場開拓減少競爭對手。
1996年，大規模合資的浪潮過去之后，人們發現，原輕工業部確定的47家定點洗衣粉生產企業中的前10名，已有8家改旗易幟，成為合資企業。
但是，現在情況發生了變化。并沒有多少企業愿意繼續持有一個合資的身份而留在跨國公司的體系內成為一具無用的木乃伊，同時，跨國公司也發現，自己似乎已經積累了足夠的經驗，不需要再仰仗中方伙伴的協助了。
對于漢高來說，在中國市場上它必須學會重新開始。留給它的時間和機會已經不多，或者說，已經根本沒有什么現成的機會，它所能做的事情就是，給自己創造一個機會，然后緊緊地抓住它。
相關案例
廣州寶潔走向獨資廣州浪奇(深市代碼：0523)2001年10月8日發布公告，擬將公司持有的廣州浪奇寶潔有限公司的22%股權分別轉讓，使公司持股降至18%。公司擬支付給后者人民幣3300萬元作為其停止使用“高富力”等品牌洗衣粉許可商標的補償。
2000年，廣州浪奇斥資4700多萬元，受讓廣州浪奇寶潔有限公司所持有的韶關浪奇寶潔有限公司的100%股權，生產自己的洗衣粉。
廣州浪奇與寶潔的糾葛，是兩條線索：一條是廣州寶潔獨資的過程，一條是廣州浪奇脫離寶潔獨自創業的過程。
1988年成立的廣州寶潔有限公司是美國寶潔公司在中國投資的第一家合資企業。之后，寶潔公司在中國總共投資3億美元，在廣州、北京、上海、成都、天津、蘇州等地已經投資了13家獨資和合資企業，從1993年起，連續6年成為全國輕工行業向國家繳稅最多的企業。
1988年8月，美國P＆G公司、香港和記黃埔有限公司與廣州肥皂廠和廣州經濟技術開發區建設進出口貿易總公司合作，共同創建了廣州寶潔有限公司。廣州肥皂廠擁有25%股權，并把原品牌“潔花”作價500萬人民幣投入合資公司，但“潔花”進了“寶潔”后，卻被打進“冷宮”。
1998年12月，廣州輕工集團屬下子公司廣州浪奇實業股份公司，將所持有的廣州寶潔屬下子公司廣州寶潔洗滌用品有限公司12%的股權和360萬美元的債權，全部轉讓給寶潔和記黃埔有限公司，轉讓價款為7800萬元人民幣，并已于1999年3月29日到賬。至此，廣州輕工集團徹底與廣州寶潔劃清了界限。
廣州寶潔有限公司現在基本上已成為一家外商獨資企業。目前中外雙方的合資結構已變成外方持股99%，中方僅剩下廣州經濟技術開發區建設進出口貿易公司持股1%。
北京收回“熊貓”
2000年9月10日，北京日化二廠向外界正式宣布：已經與寶潔(中國)有限公司達成協議，提前終止“熊貓”商標的使用合同，收回合資使用已6年的“熊貓”品牌。此前的6月，寶潔(中國)有限公司已提前終止與北京日化二廠的合資合作，將合資企業北京熊貓寶潔公司轉為外商獨資企業。
“熊貓”的“娘家”北京日化二廠與美國寶潔的合作始于1994年，當時二者合資成立北京熊貓寶潔洗滌用品有限公司。北京日化二廠以品牌、廠房參股35%，寶潔以65%的股份控股合資公司。寶潔當年買斷了“熊貓”品牌50年的使用權；而據說在北京日化二廠買回這個當年寶潔斥巨資買下的品牌時，寶潔爽快地答應了。
上海牙膏購回品牌1994年是中國引進外資的高潮期，聯合利華也是在這個時候提出與上海牙膏廠合資建廠。在合資公司的3000萬美元注冊資本中，聯合利華以1800萬美元現金入股，取得控股權；上海牙膏廠以土地廠房和設備作價1200萬美元入股，占40%的股份。聯合利華的品牌是“潔諾”，上海牙膏廠是“中華”和“美加凈”。
“一旦失去了控股權，也就失去了對品牌的控制力。”上海牙膏廠的總經理侯少雄說。聯合利華不久就對美加凈牌牙膏進行降價，并且逐漸停止了廣告投放，市場因此慢慢萎縮。
2001年6月，上海牙膏廠把原本租賃給聯合利華公司的牙膏品牌美加凈收回，轉而自己生產。上海牙膏廠同時表示，如果條件達到了合同的規定，還要收回另一牙膏品牌中華。
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