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中國加入WTO，直接帶來的是國內市場國際化、全球經濟一體化，本已競爭激烈的中國家電業面對的是更大的發展機遇和挑戰，如何在國際化競爭中規避風險、抓住機遇，是許多企業已經深思良久的一個問題。
顯然，目前我國家電工業基本還停留在產品經營、產品輸出的初級發展時期，還沒有到資本輸出、品牌輸出、技術輸出等高級發展階段，包括上市公司，大部分只是在吸收資源，還沒有富余的自由資源輸出，整個家電工業十分分散，資源集約不了。而國外主要生產家電的跨國公司均已在國內設廠，它們大部分通過合資手段，吞并國內原先一些家電生產企業，利用原先家電企業的渠道，加上本身的品牌、技術、資金等優勢，以本土化策略迅猛搶占市場。這批逐步克服了“水土不服”病癥的跨國公司隨著中國進入WTO，加速從戰略防御轉向戰略反攻，正以更強有力的競爭實力沖擊中國市場。再有，現在不少家電企業都在尋求一種新的突圍方式，黑色家電企業、白色家電企業互相介入。整個國內家電業出現重新洗牌的格局。
格蘭仕公司從一開始做羽絨到而今與全球200多家跨國公司(其中80多家世界名牌企業)進行全方位合作，成為全球最大的微波爐專業化制造商，關鍵在于格蘭仕多年來集中有限資源、充分挖掘出了自身的比較競爭優勢，更直接的說，格蘭仕是利用規模戰略和本國豐富的勞動力資源創造出了別人無法復制的總成本領先優勢。
中國加入WTO，帶來貿易政策、競爭環境等方面的變化，格蘭仕在新的競爭形勢下又將如何爭取更大的發展？格蘭仕認為，對產業發展的選擇，必須要結合自身生產力發展水平及現有的產業發展狀況來定，必須要有利于發揮自已的比較優勢，有利于發揮我們自己的核心競爭力。過去由于規模有限，巨額技術投入缺乏強有力的消化平臺，格蘭仕的比較競爭優勢還過于單一。但是，通過近10年的努力，定位于全球制造中心，現在格蘭仕已積累并創造出一系列自身的比較競爭優勢，現在格蘭仕可以向世界最高制造水平的階段發展：從成本優勢走向與技術優勢并舉；從中國市場走向與世界市場并舉。今后幾年，格蘭仕將堅持“全球家電制造中心”的戰略定位，逐步從產品升級走向產業升級。
一、做強做透主業，向有前景的相關產業適度擴張
世界著名的美國企業戰略大師邁克·彼特提出，企業成功必須符合三個策略其中一條：一是成本領先，二是集中一點，三是差異化。不游離主業，集中一點堅持到底是十分困難的，但通過比較競爭優勢的創造能讓企業長命。相反，主業尚未立足，到處出擊，只圖眼前利益，導致資源到處透支，最后可能致使長期利益受損。否則，富可敵國的可口可樂為什么不去做漢堡包、炸雞翅，去搶麥當勞、肯德基的市場？美國通用電器(GE)公司總裁曾表示，不能做到前三位則放棄。縱觀海外企業的發展，沒有一家企業會在主業尚未真正形成強勢的時候，虧本向其它競爭已經十分劇烈的行業投資。當然自己的主業一旦形成強勢，到真正優勢的時候企業可以向有市場前景的領域滲透和擴張，但基本原則是不變的。
縱觀日本、韓國、歐美、臺灣企業的發展，可以看到多元化發展的韓國企業，觸角廣泛，什么都做，結果負債率居高不下，使整個產業發展呈泡沫狀的發展；而歐美企業主要走專業化、規模化、集約化的發展道路，例如可口可樂、摩托羅拉、諾基亞等許多著名跨國公司只是在自己涉足的領域做大、做強、做透、做深，做出比較競爭優勢，做出生產力水平優勢；臺灣工業主要以配套產業為主，2000年臺灣地震帶來全球芯片價格上漲，足見臺灣工業對世界的影響力，事實上臺灣工業基本上走的是歐美路線。
改革開放，為中國家電業帶來了前所未有的繁榮景象，不容回避的是，“無政府主義”自由發展態勢也在整個行業中見縫插針地蔓延著。比較普遍的有，大批企業擠壓在一個終端產品上，在窄長的地帶上小規模、雷同化、散沙狀、低水平的重復建設；一些企業過早進入品牌OEM多元化發展，導致產業空洞，企業缺乏比較競爭優勢，尤其是缺乏產業的核心競爭力；一些企業走入“大而全、小而全”的發展格局，在企業資源有限狀態下，資源呈散沙狀的投入，這與世界經濟一體化，強調專業化分工協作、優勢互補、強強聯合的大趨勢格格不入。多元化與專業化策略的選擇本身無優劣之分，核心問題是要求企業在涉足的領域必須做出比較競爭優勢和核心競爭能力。多元化有一個時機問題，當自己的主業還脆弱的時候，盲目擴張是十分危險的。大量的經驗教訓告訴我們，這樣突圍絕大部分是不成功的。只有當主業相對穩固的時候，擴張尋找新的經濟增長點才是必須的，也是應該的。
2000年，格蘭仕在進一步穩固微波爐產業的同時，以20億巨資投身空調制冷業。這20億，是格蘭仕微波爐多年積累下來的資源，格蘭仕之所以敢于一次性做如此大的投資，也是因為經過幾年的市場調研，發現高端空調市場有廣闊的可運作空間，而且在投資前企業已經有相應的戰略思想(利用跨國公司向發展中國家轉移制造中心的契機，通過“拿來主義”，構建“全球高檔空調制造中心”)作支點。經過一年多的發展，格蘭仕在空調業已經躍升為強勢競爭品牌，在國外銷售網絡的開拓工作也取得了同步發展。
需要說明的是，格蘭仕在產業升級的過程中仍將堅持“有所為，有所不為”原則。拳頭產品、優勢產業不在多，而在精。通過拳頭產品、優勢產業拉動配套工業，進而形成大工業、大生產、大流通、大配套的產業結構，形成若干個“全球第一”的產品和產業，帶動整個相關產業的發展。對于目前已經形成氣候的拳頭產品，要求以世界市場的競爭力、市場占有率、市場覆蓋率、行業平均利潤率及企業盈利能力等標準來考察評估，確立新的發展目標及相應調整發展戰略。
二、充分利用社會有效資源，做強制造，但不涉足終端
在家電產業鏈中，研發、設計、采購、生產、庫存、營銷、運輸等各個環節環環相扣，缺一不可，對任何一個企業而言，要想做到在這些環節上同時最具有競爭力，都是不可能的。格蘭仕通過近十年的發展和競爭經驗，深深感覺到了自身在生產制造環節上的比較優勢。市場也一再地證明，誰能把制造成本降到最低，誰就有競爭力。這也進一步堅定了格蘭仕利用明顯的勞動力優勢、規模經濟發揚成本領先優勢的做法，而且在近年來大步走進國際市場的進程中，迅速融入到全球產業鏈的分工中，成為全球家電產業鏈中的一個重要的專業化制造商。很明顯的是，直至成為全球最大的微波爐專業化制造中心，格蘭仕始終堅持只做強制造，不涉足終端。
這與許多拋棄批發商、直接做終端的綜合型家電企業的思路截然不同。有些企業認為，現在的批發商實力有限，絕大部分是利用廠家的資源程序，又亂打價格；還有的企業認為廠家生產單臺機器的利潤只需幾元、幾十元，而商家要求的單臺毛利卻達幾十元、幾百元，不如廠家自已做銷售等等。
事實上，廠家直接做終端往往導致經營成本迅猛上升，銷售隊伍的急驟膨脹也帶來管理上的問題，一旦失控，管理及經營成本不低，風險也加大，這就需要眾多相關產品一起上才能真正降低成本，而眾多項目的上馬，又可能帶來內部資源的承受與控制問題，如果每一項目都是成功的，就可能成為企業的經濟增長點，也才能集成合力，但如果出現多個項目不成功，一堆劣勢項目集成起來，成本居高不下，結果可想而知。
前文已經提到，全球企業可以分成兩大類：一類是歐美型企業，如諾基亞、摩托羅拉、麥當勞、可口可樂等，在自己所涉足的領域，做出非凡的業績，它們幾乎是一個品牌代表了一個行業——即使是做一個漢堡包、炸一個雞翅；另一種是韓國型企業，幾乎什么都干，走多元化道路。透過東亞金融風暴，我們看到的是，不少多元化的企業倒下了，其中還不乏大型的國際知名企業。
目前，國內市場上存在這樣一種情況，部分靠品牌支撐的企業與部分靠質優價廉立足的企業處于競爭對抗中。在競爭中，往往后者更具有優勢，規模化、專業化、集約化以及技術進步，實施薄利多銷，是其品牌支撐的基礎。而相當一部分企業是靠廣告支撐品牌帶動產品銷售，進而實現產業升級，最后由于過于透支品牌，負債率居高不下，導致企業抗風險能力極脆弱。
綜觀世界企業經驗教訓，格蘭仕只把自已角色定位于全球大工業化產業鏈中的“制造者”，一方面發揮已有的規模化、集約化、生產力水平和勞動力成本等比較優勢，確保產品總成本領先，另一方面有意識地加強核心技術的創新，掌控核心部件的制造能力，提升企業的核心競爭力。對于一些成本高而自身有生產能力的上游資源，格蘭仕已開始嘗試進行大規模上水平生產，自行配套(像變壓器等)：這樣一可大幅度降低成本，確保質量；二可降低經營風險，因為一些外國企業受本國法律限制不能自行配套生產，所以我們對一些主要元器件、零部件加強市場沖擊，進行相對控制，可以確保整機的經營安全。雖然家電業屬于勞動力密集型產業，但格蘭仕的家電生產制造中心不同于一般的組裝、拼裝企業，除了成本上的優勢，由于企業多年來注重在消化、吸收引進的先進技術的基礎上進行自主創新，使產品本身的質量、技術含量得以達到甚至超過國際同類產品，因此，像通用這樣的國際重量級企業愿意主動放棄制造環節，放心向格蘭仕加工、采購產品。
為了確保持續不斷地向全球市場供應價格更低、品質一流的產品，格蘭仕將有所側重地加強挖掘公司本部研究中心和美國研究中心的研發實力，擴大研發投入，使技術進步與企業規模擴張不斷得到同步提升。格蘭仕美國研究中心以產品的智能化、控制技術、新材料應用研究為重點，同時對歐美的實際需求提供參考意見；公司本部研究中心重點是促進生產過程中的技術進步及新材料、新工藝、新技術的推廣應用；車間、工段上的技術員在解決生產過程中的日常技術問題的基礎上，還將進一步發揮配合公司本部和美國研究中心一起攻關技術難關、工藝難關的作用。此外，格蘭仕還將發揚的是，由總部定期、不定期地召集技術人員，與銷售人員、維修人員、市場研究人員進行多維溝通，讓技術人員經常性地深入市場，切實做到以市場為核心展開新產品、新技術的開發和研究。
三、有效地引進來與走出去相結合，在全球范圍內與競爭對手實現由競爭走向競合，實現低成本擴張
要從家電生產大企上升為世界級生產強企，不能只喊口號，表決心，而要上下同心同德，集中優勢資源務實進取，尋找并全力以赴支撐自己的比較優勢和發展空間，外引內聯，優勢互補，強強聯合。
采用拿來主義的方式，通過與跨國公司的分工合作，充分挖掘各自的比較優勢，格蘭仕在微波爐領域已實現了對全球一流的生產、營銷、技術、管理等優勢資源的優化整合，成為了全球最大的微波爐生產基地。在今后的發展中，隨著產業升級，格蘭仕將把這種模式延伸到“做全球最大的家電生產制造中心”的企業戰略中，充分利用歐美等發達國家制造業外移的機會，將跨國公司成熟的生產線搬過來，進一步加強對全球家電生產制造生產力的整合，帶動各個產業成功實現低成本擴張。
格蘭仕這種國際化分工協作發展模式尤其在全球化經營方面發揮了獨特的魅力。格蘭仕依托專業化、規模化、集約化和技術進步來降低成本，嚴格按照國際標準生產出高質量、高水平、低成本的產品供應全球市場，像跨國公司自己生產需成本600元，而格蘭仕只要400元就可以供應，所以國外許多家電公司愿意把生產線、裝備、模具、技術等搬進格蘭仕，促成格蘭仕成為一個全球性家電生產中心。格蘭仕發揮自身規模專業化生產的總成本領先優勢，利用跨國公司或海外著名經銷商的品牌和網絡資源，始終以極有競爭力的價格向對方供應一流的優質產品。這樣，一方面各自保持了充分的競爭力，另一方面格蘭仕不斷實現企業生產、全球市場的低成本擴張，而跨國公司得以更低的價格從格蘭仕獲得高品質的產品，得出的是雙贏的結果。目前，格蘭仕已與200多家跨國公司開展了全方位合作。
中國勞動力的優勢，無疑為我們在生產制造環節形成世界最有競爭力的優勢奠定了基礎。中國勞動密集型制造業，使“中國制造”取代“日韓制造”，是中國當前發揮自已比較競爭優勢，逐步實現產業結構調整、產業升級的一個基礎和前提。日本前幾年在工業制造領域的高速增長使日本企業在國際競爭中也獲得了高速成長，實際上，工業制造，包括OEM，這些都是企業不斷發展擴張的必經之路，日本、韓國的企業都曾經如此做過。適應中國加入WTO的需要，格蘭仕將進一步尋求與競爭對手的產業鏈合作，充分挖掘自身勞動力等方面的比較優勢，讓跨國公司發揮它們在技術、網絡等方面的優勢，形成全球性的梯度產業鏈，進而推動企業生產和經營的全球化。
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