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去年從中國采購100億美元商品的沃爾瑪，終于決定把其全球采購總部搬到深圳。在廣交會上，沃爾瑪中國有限公司副總裁李成杰向《金周刊》記者透露了該消息。他說：“目前，有關采購總部搬遷的籌備工作正在進行，預計明年2月份將正式掛牌運營�！�
據記者了解，沃爾瑪目前正在大規模招兵買馬，在未來的4個月內，其在深圳的采購部門人數，將從目前的幾個人激增至250人。
沃爾瑪把全球采購總部搬到深圳，意味著其在中國的發展策略將是：先采購商品賺取巨額利潤，后開拓市場減少經營風險。
先采購商品，后開拓市場
這就是沃爾瑪
在華的發展策略
沃爾瑪1996年開始從深圳進入中國市場。雖然其在中國鋪店的速度顯得是那么緩慢，但其卻源源不斷地采購中國的商品，并輸出到其全球連鎖店中。從這方面分析，沃爾瑪先看中的是中國的商品，然后才是中國潛在的消費市場。
沃爾瑪正是按照這種戰略來開拓中國市場的。
據知情人士透露，沃爾瑪在深圳的“象征性”開店，目的并不在贏利，而是作為挺進中國的一個哨所。在這期間，凡是廣東省的一些商貿交易會展會，都經常能看到沃爾瑪采購部門人員忙碌的身影。深圳的高交會、廣州的廣交會和食博會、順德的國際家用電器博覽會，都是沃爾瑪采購人員光顧的對象。在這些會上，采購人員每次都能簽些訂單回來。據了解，沃爾瑪僅在廣東一年的采購額就達80億美元，占其在中國采購商品總額的80%，并且這個采購量還將以每年20%的速度遞增。
不光在廣東，在云南也有沃爾瑪青睞的商品。沃爾瑪積極尋找和開發云南當地的名、特、優商品，力求與供貨商建立良好的合作伙伴關系，幫助供應商了解市場需求，改進和優化生產，提高產品質量和包裝，降低成本。目前，沃爾瑪從云南省直接采購的商品達百余種。云南生產的野山菌等商品，通過沃爾瑪的采購渠道和銷售網絡，每月都有集裝箱發往世界各地。
與大規模采購相比，沃爾瑪的市場開拓力度顯得是那么的小，其5年時間僅在中國開了8家店鋪。這與沃爾瑪對中國零售業市場的競爭判斷有關。與沃爾瑪具有相同外資背景的家樂福和麥德龍紛紛殺入中國市場。雖然不可否認的是家樂福和麥德龍都有很強的國際市場開拓能力，但畢竟中國正由計劃經濟向市場經濟過渡，這個市場對他們來說同樣陌生。況且中國國內的零售業在開放的春風吹拂下，在國家政策的階段性保護下，占領市場的熱情近乎瘋狂。華聯、超市發、天客隆、京客隆、萬方超市、萬佳超市等中國零售企業的競爭異常激烈。在這種情況下，我們只能相信的是：沃爾瑪不愿冒開拓陌生市場的風險，它在耐心等待中國政策的松動，如果政策一旦放開，沃爾瑪將憑借其多年開頭全球市場的秘訣，立即開始攻城略地；而在此之前，先采購中國的商品不失為上策。
而采購中國商品能夠保證沃爾瑪獲得巨額利潤。一般零售商業企業的純利潤大約在8%左右，以此計算，沃爾瑪通過采購商品一年就從中國賺去近70億人民幣。這與開店搞市場推廣需要大量投入的做法相比，沃爾瑪顯然認為先賺錢是必要的。那么這次沃爾瑪把全球采購總部搬到深圳，其采購規模究竟有多大？怎樣運作？記者多次和沃爾瑪中國采購辦事處聯系均無結果。
記者分析認為，沃爾瑪中國市場運營部門和采購部門截然分開，目前在深圳的沃爾瑪采購辦事處獨立運營。這個名稱并不引人矚目的采購辦事處，每年都從中國采購上百億的商品，可以預見在4個月變成全球采購總部后，沃爾瑪的胃口將有多大？這將為沃爾瑪帶來多么巨大的收益？
從沃爾瑪在中國的發展軌跡來看，沃爾瑪僅去年就從中國采購了100億美元的商品，而其5年時間卻在中國開了8家店鋪，這種明顯的對比只能說明：沃爾瑪在華發展的策略是先采購商品，后開拓市場。
和寶潔公司合作堪稱典范
想在中國實施本土化采購
沃爾瑪為配合實施這種在華發展策略，把采購總部搬到深圳顯然是要加大在中國的采購力度。那么，沃爾瑪如何才能在中國找到優秀的供應商群，并與之建立長期良好合作關系？沃爾瑪可能采取的做法是克隆其在美國的本土化采購模式。
美國沃爾瑪公司是世界上最大的商業零售企業，依靠編織的全球銷售網絡，長期占據世界零售業霸主地位。截至2001年4月，沃爾瑪共在國內外開設了4249家連鎖店。這些連鎖店除在美國遍地開花外，也走進了阿根廷、巴西、加拿大、中國、德國、韓國、墨西哥、波多黎各和英國市場。沃爾瑪的全球銷售網絡為其帶來了1913億美元的銷售總額(2000年)，超過了通用汽車公司。巨大的銷售額網絡決定了沃爾瑪是個龐大采購集團。
沃爾瑪的采購模式之一是實施本土化采購。沃爾瑪在本土供應商建立戰略合作伙伴關系，從供應商處大量集中采購、配送，既減少了中間環節，又降低了進貨成本。因此沃爾瑪購物廣場銷售的商品，比其他商店的同類商品一般要便宜10%左右。這其中，沃爾瑪和寶潔公司的合作堪稱是采購商和供應商合作的典范。
在傳統的采購中，由于采購方很難參與到供應方的生產和質量控制活動中，商品的質量和交貨期只能通過事后把關的辦法來解決，控制難度很大。同時，采購方和供應商之間是典型的非信息對稱博弈過程，采購方為從多個競爭性的供應商中選擇最佳的供應商，往往保留大量的信息，這導致采購方的商品需求及時性差、供應方常無法制定生產計劃。沃爾瑪和寶潔合作后，雙方成立一個協作團隊，共同控制商品的質量。雙方通過結盟的方式，通過計算機實現信息數據共享。寶潔公司借助數據庫，除迅速知道沃爾瑪物流中心自己所需的商品情況外，還能及時了解自己商品在沃爾瑪各店鋪的銷售量、庫存量和價格等，這不僅能使寶潔公司及時制定出符合市場需求的生產和研發計劃，同時也能對沃爾瑪的庫存做到連續補貨，沃爾瑪只需要決定商品的進貨數量就可以了。反過來，沃爾瑪向寶潔反饋市場和消費信息，直接指導寶潔調整產品結構，改進產品質量。雙方是一種雙贏的合作聯盟。
沃爾瑪的這種本土采購方式，使它堅信拋棄中間商進行直接采購是一種最好的采購方式。況且對于全球擴張的沃爾瑪來說，其銷售的產品遠遠超出了國界的限制，他所追求的永遠是多樣的商品和最大的利潤。但解決問題的第一步是沃爾瑪必須尋找到合適的貨源。沃爾瑪認為中國豐富的質優價廉商品滿足了其需要。
據李成杰介紹，大約每年有超過100億美元的中國商品分布在沃爾瑪的全球商場里，其中在美國銷售的中國商品就達30多億美元。起初，這些商品主要通過美國的太平洋進出口公司來華采購。
知情人士向記者透露，沃爾瑪和美國太平洋進出口公司的合約將在今年12月份到期。由此可以推斷，當中國的商品越來越受到消費者喜愛的時候，沃爾瑪不可能不認識到：是該把中介組織的利潤歸于自己的時候了。而從精明沃爾瑪的行動來看，自它開始在中國香港地區設立采購總部那一刻開始，就已打算進入中國市場，直接從中國采購商品，香港只不過是它了解中國商品和市場的一個窗口。對沃爾瑪這樣的大型零售企業而言，采購的成本直接決定了企業的最終利潤。即使是已經受消費者接受的中國商品，它也不敢冒然全部接納。在香港設立采購總部之后，沃爾瑪開始小心翼翼地進入深圳開店，把深圳作為了望臺來了解中國的商品，適應中國的市場。
而當沃爾瑪認為這一切變得切實可行之后，解除和美國太平洋進出口公司的代理采購協議就顯得順理成章。
克隆本土采購模式無力
沃爾瑪尋找輔助采購方式
由于沃爾瑪一直堅信和寶潔的合作模式是未來必勝的采購模式，那么把這種模式克隆到中國將可能是沃爾瑪未來的采購工作重點。采購總部遷到中國后，沃爾瑪將可能立即著手尋找優秀供應商工作，并與之建立良好合作關系。但我們可以從中發現，沃爾瑪用了5年的時間僅在廣東和云南開拓了供應商隊伍，采購了百億美元商品，照此速度下去，遠遠滿足不了其需求，沃爾瑪必須尋找另外一種輔助的采購方式。
記者的猜想終于被證實。多方打聽，果然不出意料，沃爾瑪目前正和國內從事采購業務的阿里巴巴網站親密接觸，以委托阿里巴巴通過網絡尋找國內優秀供應商，采購優質商品。來自阿里巴巴的消息也證實了這一點。
阿里巴巴的有關人員在接受采訪時說：“沃爾瑪希望直接接觸供應商，并樂意通過互聯網來節約成本。阿里巴巴在國內外擁有90萬名供應商，產品基本以生活消費類為主，這正好符合沃爾瑪的需求。目前阿里巴巴已通過參加廣交會和順德家電博覽會的方式，幫助沃爾瑪和國內的格蘭仕、美的等家電企業建立了聯系”。至于雙方將來在采購領域還通過何種方式合作，阿里巴巴的有關人員沒有透露。但這至少說明一個趨勢：沃爾瑪在中國未來的采購中將借助電子商務的手段。
《金周刊》記者/史邦臣
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