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彭建真
沃爾瑪分店遍布南北
關注沃爾瑪動態的人士不難發現，今年沃爾瑪中國公司新增的店鋪數，幾乎是過去5年所開店數的總和。除店鋪數增加外，研究沃爾瑪店址的分布，也可以清晰地發現沃爾瑪在中
國的區域劃分圖：除華南以深圳為中心外，沃爾瑪西南以昆明為中心、華北以北京為中心、東北以大連為中心的區域發展格局已經初步形成。隨著各區域的中心店的開業，沃爾瑪在中國發展戰略已經展開。
深圳本不是主戰場。據了解，沃爾瑪最早希望進入的是華東地區的上海，在與合作者的談判失敗后沃爾瑪就將中國總部移師深圳。據著名零售專家顧國建教授分析，這一移師從戰略上說使沃爾瑪失去了一個中國最大的城市市場，因為從地域位置上說，上海是最容易進行中路突破(長江走廊)，兩翼齊飛(南下北上)的商業戰略要地。同時，南方地區多為規模較小的供應商，在理念和實力上很難配合沃爾瑪進行全國市場的布局。
1996年沃爾瑪進入深圳后，當地的商業企業非常恐慌。當時有十幾家企業聯手，希望政府干預。據有關人士透露，當時為避免樹敵太多，沃爾瑪盡量保持低調，甚至在開業前幾次將商品價格上調。因此，近幾年，多數人看到的是一個并不可怕的沃爾瑪，幾乎和沃爾瑪同時起步的萬佳百貨一直保持了廣東省最大商業企業的頭銜，但沃爾瑪的真正實力如何，或許只有沃爾瑪自己知道。
沃爾瑪曾經表示在深圳最多開15家店鋪，自己在深圳市場便會處于飽和狀態，因此，沃爾瑪今后的發展重點是外地。可以想像，如果沃爾瑪在深圳過于張揚，很容易引起其他城市零售企業的反感和警惕，在目標放眼全國的情況下，沃爾瑪的做法似乎可以理解。
與其說是沃爾瑪在競爭中并不占據太大的優勢，不如說沃爾瑪不想挑起戰爭。
無聲無息編織全國網絡
這幾年，沃爾瑪除了在深圳培養人才外，進行適應中國市場的調整也一直在進行。沃爾瑪新開設的分店和最初進入中國開設的店鋪已經有不小的變化，調整的范圍不僅包括產品結構，還涉及到經營方式，沃爾瑪在深圳華僑城和大連新開設的店鋪都出現了專柜(國外沃爾瑪店沒有專柜)，而且，沃爾瑪也和中國的零售企業一樣，對供應商的付款，也開始出現賬期。此外，從經營方式的選擇上看，沃爾瑪也開始從最初的購物廣場向現在的大賣場轉變。
沃爾瑪在深圳摸索經驗的同時，在對外擴張上也保持少有的謹慎。盡管沃爾瑪早就籌劃進入部分重點地區，但只要政府不批準，沃爾瑪便做到不去開店。因此沃爾瑪在政府眼中，也是一副遵紀守法的形象。
即便是這樣，沃爾瑪通過幾年的時間，還是基本完成了全國分片區中國設點的戰略意圖，為中國“入世”后的發展作好了準備。
盡管在多數人的印象中，沃爾瑪一直在南方活動，而且在對外的宣傳中，沃爾瑪也保持一貫的低調和謹慎。但不可否認的是，沃爾瑪在無聲無息之間，編織一面撒向全國巨網的腳步從來沒有停止。
中國著名零售專家顧國建認為：“從開店方式看，沃爾瑪在中國采取的是配送中心建設在前，店鋪發展在后的方式，這也是其在美國本土發展的標準模式。這種模式在發展初期會帶來較高的營運成本，同時會制約跨區域的店鋪發展速度。這可能是沃爾瑪進入中國雖然已經5年了，但發展相對較慢的原因之一。”
當然，沃爾瑪堅持了多年的配送中心先行的發展方式可能不會輕易在中國改變，這就意味著解決發展速度要通過其他途徑。不容忽視的是，沃爾瑪非常擅長于資本運作，這在其國外多次并購活動中已經表現出來。今后，它也可能會通過兼并和收購的方法把那些在中國獲得市場先機的企業納于自己旗下。
經營策略值得借鑒
進入中國市場后，沃爾瑪雖然還沒有顯示其王者風范，但深圳的商家通過和沃爾瑪的直面競爭，還是能明顯感覺到沃爾瑪在經營上的種種優勢。
首先，管理高度規范化和經營理念科學化是沃爾瑪最大的特點。沃爾瑪的所有管理均通過信息技術來完成，無論總部管理人員還是商場營業員都是按計算機的指令工作行事。可以說，沃爾瑪在價格上對國內企業的殺傷力遠不及其先進的經營理念和科學化的管理。
其次，沃爾瑪的賣場布置和商品促銷方面也非常有特色。沃爾瑪并不是完全靠犧牲供應商和自己的利益來做促銷，總體上講，沃爾瑪的促銷活動非常講究技巧，能很好地迎合消費心理。
此外，沃爾瑪培訓體系健全化也是多數國內商業企業無法比擬的。沃爾瑪的每個員工從入職前到入職后的培訓內容都相當完善。中國員工入職前的培訓量一般都不少于3個月，這使員工培訓后對本崗位的知識能全面掌握。
沃爾瑪的優勢還體現在，沃爾瑪部分國際品牌商品的價格優勢非常明顯。這一點不僅表現在價格簽上，而且體現在其所取得的采購回扣上。比如美國寶潔公司對中國國內各商家的供貨價格是一致的，但作為寶潔公司的最大客戶，沃爾瑪每年均可在美國寶潔公司總部取得可觀的采購傭金。如果一味在一些大品牌商品上和沃爾瑪進行價格戰的話，損失會比較大。
談到沃爾瑪，就不能忽略它的信息系統。全世界都知道沃爾瑪的信息系統是最先進的系統，其主要特點是：投入大、功能全、速度快、智能化和全球聯網。沃爾瑪在信息技術方面的投資不遺余力，公司專門負責軟件設計的工程師就有2000多名。目前，沃爾瑪中國公司與美國總部之間的聯系都是通過衛星來傳送的。
沃爾瑪并非“無所不能”
但顧國建教授指出：過分神化和夸大這個系統的“無所不能”的功能可能會阻礙沃爾瑪在中國的發展。因為任何信息系統都是人力智慧的結晶，當企業進入了一個新的市場，由于市場條件的變化，企業的業務流程應該發生相應的變化，信息系統也應作相應的調整。
從現實來看，沃爾瑪的信息系統和以總部為中心的管理模式，只有當店鋪數達到相當的規模才會顯示出其高效、可控、低成本營運的特點，但出于種種原因，沃爾瑪在中國并沒有做到高速發展，沃爾瑪強大的信息系統在中國的功效如何，還有待時間檢驗。
面對像沃爾瑪這樣的外資零售企業的表現和優勢，國內的商業企業既沒有必要悲觀失望，更不能產生輕敵思想。即便是在美國，沃爾瑪的主要客戶群也只是中低收入者。在中國，沃爾瑪不可能涵蓋所有的顧客群體，國內的商業企業如果能夠找準自己的定位和目標消費群體，避開和外資零售巨頭的正面交鋒，照樣可以發展得很好，對于這一點，深圳萬佳就是一個例子。當然，如果僅僅根據過去幾年外資零售企業的表現便斷定他們不過爾爾，那就大錯特錯了。畢竟外資零售企業在內地的發展還受到種種限制，他們還處在適應和調整時期，考慮到外資零售企業背后雄厚的資金實力和長遠戰略規劃，客觀看待他們今后的發展對國內所有零售企業很有必要。
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