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本報記者 劉爽／文
“競爭對手將度過更多的不眠之夜”是對競爭中的企業狀況的一句很自豪的描述，這多少有些調侃味道而火氣并不張揚的口號出在百事公司。
高手對陣總是奇招迭出，精彩紛呈，成為我們了解世界的難得的舞臺，如果僅僅是讓
對手失眠而已我們就沒戲可看了。百事與老對手可口可樂的競爭，總是制造持續不斷的新聞效應，抓住公眾的視線不放。被各大媒體炒得火熱的百事收購貴格一役，堪稱兩大巨頭的經典之戰，雖然百事宣布收購貴格是在去年12月，但獲美國聯邦貿易委員會無條件批準卻是在今年8月初。所以這一出戲此時才算是圓滿落幕，百事飲料國際中國區的總裁朱華煦也難得地出來接受記者的采訪。在百事北京的辦公地我們注意到了這句未被渲染的口號。
戲劇一幕可口可樂臨陣撤退
話說最先起意收購貴格的是百事，價格134億美元。此舉對可口可樂的威脅是顯然的，這一收購將使百事公司躋身世界非碳酸飲料行業的頭把交椅，其非碳酸飲料市場份額將占到25%，是可口可樂的1.5倍。可口可樂新任首席執行官達夫特不敢怠慢，迅速殺將而來，開出157.5億美元的收購價格。為這場戰事敲邊鼓的還有一家法國公司達能，也表示要出價收購。收購貴格是達夫特上任以來精心準備的第一次針對百事可樂的重量級反擊戰，認為“這是可口可樂公司歷史上的新里程碑”。沖殺在前的達夫特即將大功告成，后方突然傳來董事會否決的消息，包括華爾街股王巴菲特在內的可口可樂董事會給達夫特潑了一頭冷水。兩天后，達能也宣布退出。收購未果無疑是對公司信心的又一次沉重打擊，尤其對首席執行官達夫特來說更是尷尬。一位可口可樂管理人員說：“董事會能夠向主席說不，這是個不小的轉變。”
為什么功虧一簣呢？業內評論認為可口可樂臨陣退縮反映了董事會處于守勢的求穩心態。股王巴菲特認為拿出10.5%的可口可樂股票得不償失，貴格將使可口可樂公司全球銷售增長不超過2個百分點，同時卻要背上貴格低增長的食品業務的負擔。假如可口可樂公司想在兩年后賣掉貴格的食品業務，還將為此支付巨額稅務。但是百事可樂時任董事會主席兼首席執行官的殷瑞杰認為，除了實際的好處以外，華爾街股王忽略了這樁交易的品牌促進效果。
貴格被重重地閃了一下。這當兒，百事卷土重來，理應有了壓價的資本。
回馬一槍百事咬定一口價格
湊巧的是，數年前朱華煦總裁就在貴格公司任職，后經過惠而浦、孟山都公司之后1998年加入百事，對他來說是天下真小。朱華煦總裁所了解的貴格于是應該與別人不同。貴格是個什么樣的香餑餑呢？貴格愿意被別人收購嗎？
1901年，美國碾磨加工燕麥的開拓者們走到一起，組成了貴格公司(QuakerOats)，在整整一百年的發展中，貴格成了馳名商標，它意味著美國人早餐中必不可少的營養麥片，以及另一個領軍產品佳得樂運動飲料。佳得樂在美國不可小瞧。60年代，佛羅里達大學橄欖球隊發現，上半場一下來，運動員流汗太多以致下半場脫水。一般性地補充水分是沒用的。于是佛羅里達大學化學教授發明了補充“汗”的飲料，為了不像“汗”那么難喝，加進了宜人的口味，同時還有強健肌肉的功能，這就是佳得樂。果然，佛羅里達下半場雄風不減，屢屢挫敗對手。喬治亞理工大學說：“我們輸在沒有佳得樂。”佳得樂占有美國運動飲料85%的市場份額。
朱華煦總裁說，貴格成長很好但規模在50億美元左右，屬中小型企業，像這樣的企業不可能獨立存在太久，被人收購只是時間早晚的問題，這并不是機密。3年前他與貴格前同事聚會聊天時就了解到他們早有出售計劃，當然關鍵是賣個好價錢。百事為什么不借機壓價，朱華煦認為這是百事的一貫風格。134億美元是根據股價以及其他綜合因素制定的，是科學和公平的，既如此，就沒必要改變，最后還是以這個價格成交。朱華煦說，收購造就了雙贏局面。在正式宣布換股購并貴格當天，百事的股票上升了12%，達到47.44美元，貴格上升了6%，達到94.31美元。據說，在這項并購達成之后，可口可樂的股票曾經呈下跌趨勢，盡管可口可樂的發言人說百事與貴格的這次合并沒有對他們形成壓力，但實際上通過購并，百事可樂一夜之間成了非碳酸飲料的領袖。
并購后百事可樂保持了貴格高層管理人員不變，貴格主席兼首席執行官莫里森擔任合并后新公司的副董事長，他負責碳酸飲料以外的所有飲料業務。他在得知美國聯邦貿易委員會無條件批準合并計劃時說：“對于貴格的股東、我們的系列品牌和全體工作人員，這真是偉大的一天。作為世界上最大的消費包裝食品公司的一部分，貴格業務的發展速度將超過以往的任何時期。”
完成對貴格的收購后，百事公司成為全球第五大食品和飲料公司，年銷售收入可達250億美元，在百事強大的品牌陣容里，年零售額超過十億美元的品牌就有13個之多。
割舍美人百事用情更專兩強爭霸烽火愈燃愈烈
朱華煦告訴記者，4年前，百事可樂公司把很賺錢的餐飲業務分離出去，這就是中國消費者熟悉的必勝客、肯德基以及TacoBell，使之成為一家獨立的上市公司———百勝全球公司。分離之前，百事公司有員工30———40萬人，分離后百事公司員工為13萬人。他說，餐飲行業與生產企業完全不同，餐飲行業需要眾多員工，并且經營效果依賴于營業地點、天氣等等因素。
這種勇于割舍的動因是把核心業務集中在飲料和方便食品上。這樣才能更好地發揮產品結構優勢，把核心品牌作為市場經營重點。此后百事又有一系列動作，如1998年以33億美元全盤收購世界知名的純品康納飲料有限公司及其品牌(包括都樂100%果汁系列)，知名的SoBe也成為百事公司的一部分。1999年，百事公司又把百事可樂罐裝集團分離上市，集中精力進行品牌建設和營銷。
百事可樂一連串咄咄逼人的動作，這兩年來已經讓可口可樂應接不暇。而可口可樂公司也不甘示弱，正在逐步形成自己完整的業務構架，除了主打的碳酸飲料外，非碳酸飲料業務將交付給與雀巢合作的公司，小食品業務交付給與寶潔合作的公司，兒童營養食品業務則交付給與迪斯尼合作的公司。可口可樂去年和今年雖然沒有收購作為，但在短短的幾個月之內和三大巨頭合作，最主要的目的是為了應對百事公司的挑戰。
對中國消費者來說，已經感受到百事可樂的促銷攻勢。盡管沒有權威的統計表明可口可樂在中國市場上的份額已經輸給百事可樂，但日前AC尼爾森公司的一項調查結果顯示，百事可樂已成為中國年輕人最喜愛的飲料。朱華煦總裁說，競爭是好事，有壓力才有進步，才有市場的繁榮，對發展中國家來說也是個促進。
可口可樂與雀巢、寶潔、迪斯尼合作，百事可樂收購貴格，這些超級動作將展開全方位飲料大戰。我們總會有好戲看的，無論是誰睡不好覺。
朱華煦，畢業于美國芝加哥的羅斯福大學，獲工商管理碩士學位，歷經美國亨氏、貴格、惠而浦、孟山都等公司，現任百事飲料國際中國區總裁。
背景資料
2000年全球十大并購案
1、全球最大的移動電話公司英國沃達豐公司敵意收購德國老牌電信和工業集團曼內斯曼的攻防戰終于落下帷幕，由此組成全球最大流動電話商。購并總值高達1850億美元。
2、全球最大的互聯網服務提供商--美國在線與全球娛樂及傳媒巨人--時代華納公司正式公布換股合并計劃，相當于美國在線出資1550億美元購買時代華納。
3、輝瑞的敵意收購沃納-蘭伯特公司，換股資金850億美元，組成了美國最大的制藥廠。
4、英國制藥集團葛蘭素威康和史克必成兩家公司的約760億美元的聯姻完成。合并后的公司將成為全球最大的制藥公司。
5、美國大通銀行收購J.P摩根，交易總額達到360億美元，成為投資銀行業最為矚目的第一大案。
6、2000年日本銀行業一系列的購并重組已如期完成，重新譜寫了全球十大銀行的排名。日本金融控股公司“瑞穗控股公司”總資產高達130多萬億日元，成為新的世界最大金融集團。
7、英荷消費品集團聯合利華收購美國的貝斯特食品公司，贏得了全球食品行業12年來最大的一次收購戰的勝利，交易總額為213億美元。
8、在飲料巨人可口可樂公司于達成交易的最后一刻宣布退出后，它的老對手百事可樂于12月3日宣布斥資134億美元，以換股方式收購貴格公司。與貴格聯姻使百事可樂得到了含金量頗高的Gatorade品牌，百事可樂非碳酸飲料的市場份額也將達到25%，是可口可樂在同一領域市場份額的1.5倍。
9、全球最大和盈利最高公司之一的通用電氣收購霍尼韋爾國際公司，通用電氣以450億美元的股票換取霍尼韋爾股份。
10、美國第二大石油公司謝夫隆公司通過股票交換方式以350億美元購買了美國第三大石油公司德士古公司。
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