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本報記者黃海川 北京報道
明基電通公司(Acer)中國營銷總部總經理曾文祺8月23日大老遠地從蘇州趕到北京，主要工作內容竟然是和北京明基的員工一起開讀書會。更讓記者驚訝的是，曾文祺聲稱自己現在很少談生意，而是把60%以上的時間都花在去高校選人、給員工講課、培訓這類事情上。這和他作為生意人的“正式身份”簡直格格不入。
曾文祺1997年從臺灣來大陸，2000年便將明基許多產品在國內市場的份額都排到了前列，如刻錄機、光驅、鍵盤在DIY市場上名列第一，掃描儀進入前三名，17寸彩顯也做得不錯，在第四名和第三名之間，跟LG難分伯仲。而這些產品名次的大幅提升大多在一年之內完成。2000年蘇州明基在國內實現營業額13億元，較1999年成長3.5倍，今年更有望達到25億元的目標。據人民網2001年8月17日公布的名單顯示，明基電通以約6.2億美元的進出口總額名列中國2000年進出口500強第70位。
雖然曾文祺的感情生活沒有和業務同步發展——年過不惑的他現在仍然和剛到大陸時一樣孤身一人，不過，他對自己為蘇州明基建立的中國業務核心競爭力非常滿意。
發現蘇州
以園林聞名的旅游古城蘇州如今已經煥發出市場經濟的青春，讓人刮目相看：吸引了江蘇2／3的臺資；含昆山、吳江等地在內的大蘇州經濟圈內，投資額達1億美元的企業比比皆是，僅蘇州工業園區就有73家名列世界500強的企業落戶。而最早“發現蘇州”的，是臺灣明基電通總經理李焜耀。
李焜耀1991年任明基總經理，1993年即到蘇州設廠，1994年投產。這是蘇州第一家大型企業進駐，到去年，蘇州明基營業收入已經占到明基電通的1／4。古城蘇州人才輩出卻發展緩慢，當初誰也看不出李焜耀決定到蘇州與他的思考“如何經營全球市場”有多大聯系。但曾文祺在1996年底就主動向李焜耀要求請調蘇州明基，可見他對蘇州也是早有所謀。
曾文祺說，“發現蘇州”源于7年前預測中國將是世界的制造中心，能在此名列前茅必然是世界前茅。他說，1949年后僅上海就為中國國庫提供最高達1／6的收入來源，“未來肯定屬于長三角而不是珠三角。國外跨國企業紛紛在上海設立中國區總部甚至是亞太區總部，臺灣IT制造業云集華東形成的強大產能，能夠就近消化這些企業進軍中國內地市場的需求。角色定位的轉變會引起選擇建廠所在地和營銷、研發甚至將來的投融資核心地區的轉變。江浙環上海形成的長江三角洲經濟圈必定在將來形成良好的分工：蘇州等地逐漸變成上海的制造基地，而上海作為為周邊地區服務的營銷體系核心和強大的投融資平臺將有可能超過香港。”曾文祺說，“一旦過了策略轉折點，這個地區會加速發展。”
曾文祺的成功是以明基“發現蘇州”為前提基礎的。曾不否認這一點。
曾文祺說，和國外對手比起來，明基的優點是管理決策的高效率。明基認定了中國在未來世界經濟中的領導地位，把中國當作了母基地，而國外大廠則還是把主要市場放在歐洲、美洲。
上兵伐謀
曾文祺平日里對柳傳志和楊元慶推崇備至，而且，他自己“以新規則顛覆以往規則”的做法似乎更加立竿見影，所以，他在說聯想的時候多半是在說自己。
8月15日，明基在北京發布了業內首款以工藝設計為主要訴求的15寸液晶顯示器——“藝術液晶”FP581。曾文祺表示，“FP581的發表是液晶顯示器發展歷史上的一個里程碑，它的誕生標志著液晶顯示器市場從‘大眾時代’邁入了‘分眾時代’，液晶顯示器個性化消費時代已經來臨。”
人們對聯想6月甩出的18億元LCD定單記憶猶新，認為此舉將中國向液晶時代推進了一大步。其實，早在4月份，明基就率先在國內提出了“液晶走入大眾”的口號，由其發起的一浪高過一浪的平價攻勢將LCD這種昔日貴族產品的市場價格降到了尋常百姓能夠輕松接受的價位。明基因此贏得了“液晶顯示器市場的積極開拓者”的美稱。
由“大眾時代”再到“分眾時代”，曾文祺試圖將之變成行業規則，讓其它廠商不由自主地追隨其后。然而，在明基的眾多產品中，液晶顯示器幾乎是最后一個實施戰略突圍的產品。曾文祺告訴記者：“這關系到策略規劃的問題。”
“戰略應該是由策略分析出來的。剛開始來內地的時候，我們最大的優勢是做專業的OEM代工，因為我們是在全球做OEM代工。同時發現內地有一個機會，就是國內的OEM PC剛好在那一兩年之內興起，卻很少有原廠直接來為他們服務，而我們94年在蘇州設廠，到97年已經算很成熟了，我們有絕對優勢。所以第一年來的時候，我就專攻這個項目，做OEM的銷售。我們在一年之內，在這方面就得到一個很好的收獲。第二年，等到人員培養得多一點，我們再去做渠道，以及品牌的建設。”
“這就是所謂的戰略”，曾文祺說，“不要去做你現在力所不能及的事情。所以以年來分，我們就有一個先后的戰略。第二年，我們產生了一個產品的優先秩序。當初彩顯所面臨的競爭對手飛利浦和三星比較強大，所以首先開始做的是比較沒有競爭、或者對手沒有那么強大的產品，比如說鍵盤跟光驅。在一年之后，我們的鍵盤變成了國內的鍵盤市場的第一名，然后光驅在大概一年之內也成為市場的第一名。目前鍵盤和光驅市場占有率都應該有三成。”
曾文祺擴大市場份額并不都是像做LCD那樣采取價格戰。就是LCD本身，也不是從價格開始。“97、98年流行14、15寸彩顯，17寸才剛開始冒尖，可是我那時候就只主做17寸，我把17寸視為主戰場。經過兩年的努力，做到2000年17寸正式成為主流之后，我也可以順利成為市場上的第四名或第三名。在做17寸的同時，我又在去年開始看到液晶顯示器的平價時代來臨，從去年開始做廣告，然后到今年的4月，在全國召開記者會，說液晶顯示器平價時代已經來了。所以經過聯想在6月炒作液晶風暴之后，我可以順利地搭著聯想的這一個波浪，得到蠻好的份額。現在據某權威數據調查機構說，我們的液晶顯示器已經到了第一名，占有份額20%以上。”
1998年開始做鍵盤和光驅的時候，曾文祺通過建立新游戲規則奪得勝利。明基主張選鍵盤要選觸覺、觸感好的，于是，他們打廣告時在鍵盤上蓋了文胸，并說那“妙不可言”。做光驅時，當時索尼等日本品牌比較有名，但“他們研發的時候是以正版光盤的標準、規格去研發，所以到國內的時候，讀不出來盤。當還在爭論到底是光驅的錯還是光盤的錯時，我們挑中了一個只要是肉就可以吃的鱷魚形象，然后教育用戶說，你挑光驅要挑讀盤率高的。刻錄機我們也是一年之內就做完了。當看到普及時代的來臨，我們率先把刻錄機放到光驅的渠道，而不是只放在那種專業的渠道，所以我們在那一年超過惠普，也變成第一名，市場占有率大概有三成。”
回過頭來看，曾文祺說：“顛覆舊規則、建立新的游戲規則，是打敗領導品牌的最好辦法。”
遠見和放棄
曾文祺最喜歡提孫子兵法中的“上兵伐謀”以及《萬歷15年》，“《萬歷15年》介紹的幾件事、幾個人，故事內容平淡無奇，可它的結論是從《萬歷15年》當中可以看到明朝的滅亡，明朝果然在幾十年后滅亡了。它說因為發生這些事情，因為發生這些人、這些人的價值觀、這些事情的表象，所以明朝注定要滅亡。這給我很大的觸動，其實做戰略的人真的是要有這種歷史的眼光，看到未來。”于是，記者和他就有了一段與此相關的對話。
記者：這種思想是不是貫穿于你做明基的始終？
曾文祺：一個人做事情，要知道自己有限的資源，然后去做最好的分配，然后在分配過程當中注重對時間的掌握，這很重要。所以我們應該去研究昨天，然后去做明天能夠有收獲的事情。我們沒有今天這個名詞，今天是從昨天到明天的橋梁而已。
記者：做OEM也需要遠見嗎？
曾文祺：我們從工廠直接借調資深的工程師，來做OEM的銷售人員。大賣場的銷售人員做的是說服你買東西的一種買賣之間關系；而OEM的銷售人員所面臨的客戶是非常專業的，與其說他面臨的是OEM的采購，倒不如說他是面臨整個公司的需求，是制造對制造之間的戰略伙伴關系。一般的OEM，他在選擇供應伙伴時，會注重三個主要項目：第一，品質；第二，交貨期；第三，價格。一個好的廠商，它注重的優先次序是品質、交期、價格；一個比較不內行的廠商，他第一會先注重價格，第二會注重交期，第三會注重品質。
記者：是不是針對內行的廠家、不內行的廠家有不同的策略？
曾文祺：沒有。如果他的重點在于買全世界最便宜的產品，他肯定不是我們的客戶，因為彼此的價值觀不一樣，沒有辦法做長期的戰略關系。
記者：這樣你會失去一些東西。
曾文祺：能舍才能得。比如說彩顯，我放棄14寸、15寸，數量上會有一點損失，我的整體的數量、營業額沒有那么大，可是我們在質量上會比較好一點。有些人追求數量，有些人追求質量，這是不太一樣的。所以我寧可做個第三名，然后質量上比較好，我也不太愿意做第一名。數量好，可是不賺錢，況且，沒有一家公司可以鋪天蓋地地做市場，大小通吃。行銷管理的起點就是做市場區隔，選擇最適合自己的區隔市場，建立核心競爭力。
記者：選擇培育員工而失去談生意的時間是不是也是這個道理？
曾文祺：培育員工是我最核心的工作。你的時間和精力都有限，但是你的產品線那么多，中國的市場那么大，如果你不培養像你這樣子的人，培養多一點，你會變成公司發展的瓶頸。因為如果公司全部都由你拍板，你就是公司最大的瓶頸。
記者：你如何用“時代”來劃分公司類型？
曾文祺：就是簡單時代、賣點時代、概念時代、模式時代。比如賣鍵盤，當初只是從交易中賺到差價，這是簡單時代；當強調鍵盤的觸感，把它當成賣點，這就是賣點時代；概念其實是產品的整合，比如鱷魚形象在光驅上成功了以后，可以把鱷魚放到光盤刻錄機上，可叫神筆鱷魚，我可以做一支數碼鱷魚DVD，然后盤片也可以把它變成鱷魚盤片，這樣把它弄成一系列，叫做鱷魚家族，這就是概念時代；第四階段叫模式時代，你跟人家比的是運作模式，比的是一個整體的模式，是公司對公司，而不是產品對產品，個人對個人。一個時代要比一個時代強。
記者：現在明基是幾個并舉還是只有一個？
曾文祺：我們是幾個并舉的。有一些產品在簡單時代，有些產品是在賣點時代，有些產品在概念時代，有些產品已經是在模式時代，我們都有。明基的整體運作是建筑在一個強大穩固的模式之上，產生一種大軍團作戰的競爭優勢。
記者：你是不是明基里的模式時代？
曾文祺：模式時代是四個時代中最高的。你大概不會知道賣光驅其實是比ERP。一般人在評價聯想時都說它沒有核心技術，沒有做芯片，好像覺得它不行。這肯定是從做什么賣什么的角度來看，但現在的市場已經從供應鏈的角度，逐漸地轉到市場價值鏈。根據客戶的需求做產品，就是個性化的制造，個性化的服務，如果你從價值鏈來看，聯想的核心技術是最強的。聯想具有一個可持續發展的價值鏈，他的價值鏈早已進入模式時代，遠遠拋開競爭對手。從這個角度來觀察它，可以發現它是一個很強的東西。
記者：能不能總結一下，行銷到底是個什么樣的東西？
曾文祺：文化事業。好比一對一賣你一樣東西，那叫銷售；一個人對十三億人就是行銷，你必須透過媒介，你必須要透過Marketing行銷，就是一起跟十三億人做生意，說服十三億人接受你所提供的價值。想要與十三人擁有相同的價值觀的事業，是文化事業。
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