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本報記者陳婷 李永斌
8月25——27日，本報與TCL集團聯合舉辦的“速度經濟與變革創新——TCL20年成長反思研討會”在海南博鰲舉行，來自國務院發展研究中心、國家計委、中國社會科學院、北京大學等機構的十多位專家、學者為TCL的20年把脈。
中國產業結構調整
需要更多TCL這樣的
企業來支撐
——國務院發展研究中心副主任謝伏瞻TCL這20年從小到大，從弱到強，在電器產業領域取得了很大的成就。成為國內同類企業中的佼佼者，是TCL集團領導班子和全體員工共同努力的結果。這我們改革開放20年來，經濟發展到一定程度，市場出現一定趨勢，TCL就抓住了這些市場新出現的需求，站到市場前沿，取得比較好的成就。在最近兩年，電子和電器產業競爭日益激烈，媒體對產業競爭的用詞，我想確實不過分，在這一領域競爭，過去更多的是在國內市場上的競爭，現在更多的是國際性競爭。今年以來，國際上的同類企業和國內的同類企業效益下降，出現虧損，TCL卻仍然保持了比較好的增長勢頭，難能可貴。TCL領導班子居安思危，未雨綢繆，研究本企業發展戰略，我覺得確實是非常有必要。從國家發展來講，“十五”計劃確定目標是發展為主題，結構調整為主線，如果要讓全國的經濟保持一個好的發展勢頭，需要有更多的如TCL集團這樣的公司來支撐。我們的產業結構要提升到高的檔次，以信息化帶動工業化，實現整個國民經濟的跨越式的發展，我們需要一批像TCL這樣站在產業發展前沿的企業，通過發展高新技術產業來推動整個企業的進步，如TCL集團，本身是把國家的發展戰略與企業發展戰略緊密結合在一起的。目前，市場的競爭是越來越激烈，入世后，在很多產業領域，競爭會更加激烈，我們的電子產品面臨著國外市場競爭，也面臨人才的競爭，一些領域人才外流，或者流到外企、合資企業去，這對我們也是一種很大的挑戰。
新經濟的發展從去年下半年到現在面臨波動，美國經濟的增速放緩，全球信息經濟、網絡經濟等相關經濟包括電子產品國際貿易整體趨勢在下降，有的是在萎縮，對我們這樣一個相關領域的企業來講面臨挑戰。在這樣的國際環境下，TCL怎樣選擇新的發展戰略非常值得研究，是在現有產業內擴張，還是選擇新的更有成長性的產業進入，都需認真思考。
為什么我們要談多元化這個問題？如果一個企業試圖去進行多元化，那么一定是他的產品結構出了問題或者市場出現了萎縮，萎縮有絕對萎縮和相對萎縮，相對萎縮就是在這個市場潛力很大，自己所占的份額在下降，競爭不過別人，可能需要去研究找新的領域，還有這個產業本身和其他產業比起來成長得慢，需要選擇相對快的產業進入，市場的因素可能是最重要的因素。在這里就必須明白三個問題：一是TCL所選擇的行業目前是處于怎樣的一種狀態，這是要考慮的第一個問題；二是在談到多元化的時候你的技術狀態。技術是否是落后的技術？可能還能管半年、兩年、三年？到底現有產品的生命周期從技術上講還有多長？三是成本的競爭能力。在多大程度上能降低成本，如果確實沒有優勢了，就可以向其他方向發展。
假定我們確實需要走多元化的道路，怎樣去選擇？
如果是選擇新的產業，那你需要考慮產業的成長性。如果進到一個沒有市場發展前景的領域，就會拔不出來了。兩者是關聯的，如果有一個很廣闊的市場前景的話，可以一下子管五年、十年。同時還要看門檻有多高，你能不能邁得過去。門檻很高的，可能你進不去，如果門檻很低，大家都能進去，你便可能沒有獨占優勢。產業門檻合適了，就看你自身條件，有沒有資金及相應技術、人才儲備、管理上的挑戰，我想，如果說你確實要去找一個新的產業領域的話，這些問題必須能夠回答。通過這些問題的分析找到適合我們擴張的領域。
另外，產業進入的時機也很重要。TCL目前的產品結構，大的方向來講，無論是從成長性還是市場前景看都是非常好的產業，當我們在進一步擴張的時候，可以走相關多元化之路。可以在所熟悉的戰略地位比較高的領域采取相關多元化戰略來推進我們企業的經營發展。在不同產業領域有一個在不同階段進入的問題，在進入時機上，可能是全程進入，從零做起。也有可能是階段進入，部分進入。TCL可能還是從階段進入和部分進入來做選擇。
在多元化的道路上一定要謹慎，過早、過分、過快、盲目的多元化都會導致一個企業的失敗。
進入和退出
應該同時考慮
——國務院發展研究中心市場經濟研究所副所長陳淮
近日，有20多位記者就同一問題——家電何去何從來采訪我，我想這絕不是偶然的，中國的家電業走到今天確實值得重新思考，至少在四個方面，我們需要認真研究。
第一就是如何走出去，中國加入WTO不是別人打到我們家門口，我們如何應對的問題，最重要的是中國的工業化已經走上了這么一個階段，現有的資源與市場已經不足以支撐這個產業的發展，所有國家的工業化都要經歷這樣一個階段，游戲規則變了，生產能力繼續擴張，資源市場不能平衡地滿足生產能力擴張。我們不要夸大中國市場，要看到他的局限性，受企業發展擴張的限制，彩電問題價格戰不斷，但又有一些人沒有電視機。在一個周期內我們的市場無法容納，開拓海外市場搶占先機是戰略考慮。更現實地說，外部市場的發展過程中，面臨的風險很大，亞洲還有一個潛在危機，即日元大規模貶值，如果一旦發生迅猛的貶值，日本制造業搶奪中國在亞洲乃至全世界市場是很可能臨近的事，絕不要小看。
第二是做品牌還是做工廠。企業與企業家應該在商言商，不要把與企業根本職能無關的政治職能聯系在一起，背負太多民族負擔，在商言商，商做好了就是對得起國家和民族。廣東地區的經濟發展，得益于一大批企業的崛起，這中間有做品牌起家，也有做工廠起家的，無論是做工廠還是做品牌，發展才是硬道理，TCL也應該樹立一種思想，只要有利于企業發展，做工廠和做品牌一樣重要，格蘭仕生產的貼牌微波爐比自有品牌的量還大得多，企業不能過多宣傳品牌戰略，做品牌也要做工廠。
第三是進入和退出要同時考慮，退出是一種利潤兌現方式。家電業的利潤越來越多不是來自買進原料賣出產品，資產質量提高，改善資產的市場價格，賣掉一部分產權，也是利潤兌現的一個很重要的方式。在彩電業中適當收縮陣線，有一個順暢的退出渠道是改善自己資產質量、改善財務狀況的一個很重要的方面。
第四是資本擴張。建議企業三分之一以上的精力放在擴大自己的融資能力上。資本擴張是繼續發展成長的一個很重要的支點。TCL也應該將超過三分之一的精力用在資本擴張上。今后，要依靠資產質量的轉變，重視品牌是過去20年的經驗，重視工廠、重視生產能力也未嘗不是一個轉變。
市場網絡
是一筆
寶貴的財富
——國家計委宏觀經濟研究院常修澤
經過二十年的發展，TCL到底積累了什么樣的財富，從政府角度來說，TCL給國家上繳了多少稅，從企業角度盤點一下，我個人認為歸納起來，有五個方面的財富：
第一，積累了一筆可觀的資產。上世紀八十年代TCL創建時，并沒有從國家那里拿一分錢的資本金，經過二十年的發展，現在已經有總資產一百多億元，這就是二十年在一個空地上一點一滴的積累起來的，我覺得這是非常難得。我們改革二十年來，我們很多國有企業破產了，有相當一部分企業拍賣了，出售了，而且是比較廉價地拍賣了。按說國有資本的總量應該是萎縮，但是從宏觀上說，國有資本的總量在增加，這里的奧妙在哪里？今天TCL對我們揭示了一個國有資本不斷增值擴大的秘密，類似這樣的集團在增加著國有資產的總量。
第二個財富就是創造了一個有相當高知名度的品牌，1986年，這個品牌在工商局注冊，非常有意思的是，一個T一個C一個L非常普通的三個英文字母，就這么組合了，居然現在被北京無形資產評估事務機構評估為106億元人民幣的品牌價值。盡管這106億元的品牌價值暫時還不具有決定性的意義，但是他畢竟有相對的意義，他畢竟可以作為一個衡量此品牌與彼品牌的一個標志，已經超過一百多億的這樣一個品牌在廣東省或是國內是罕有的，這個品牌的價值我覺得又是一筆財富。
第三筆財富是從九十年代初期開始，歷經十年形成這樣一個強大的市場網絡。據我了解TCL現在有178個事業部，有3000多個經銷商，有的TCL的經銷單位都到了縣一級市場，甚至都到了鎮一級市場，我們今天可以利用網絡來銷售電視、空調、冰箱等，以后我們同樣可以用這個網絡來銷售TCL的其它的一些創新產品，有這個網絡在，我覺得為下一步的產業拓展打下了非常堅實的基礎，兩百多億的銷售收入從何而來，與網絡有密不可分的關系。網絡在市場經濟條件下是一筆非常寶貴的財富。
第四個財富就是，以李東生總裁為代表的這樣一個團隊，這個團隊經過二十年的風風雨雨，一方面有拓展和創新的思路，另一方面也比較成熟穩定。盡管這二十多年有這么多企業家像走馬燈一樣起起落落，但這個TCL領導層是比較穩定的，而且有些東西是直接接受的，有的是間接接受的，我覺得這樣一個班子，這樣的人才隊伍，經營者隊伍，是第四筆財富。
另外一點我們探討這二十年的經營當中所形成的一些比較先進的經營理念，在產業問題上TCL公司提出的有一些相關產業的多元化思想。在企業制度，企業創新問題上所提出的一個知行合一的理念，之所以這些年在經營上有突破、拓展，和這些比較先進的理念分不開。
經過盤點，以上的五個方面是積累下來了，為下一步打下一個很好的基礎，開風氣之先，有一些東西在國內是首創的，開創了地方國有企業兼并香港外資企業的先例，在大陸開了第一槍。通訊終端產品第一家上市，又是第一批13家合資企業之一。
在這一財富的基礎上怎樣把握TCL產業發展的戰略？我認為在大的企業發展過程中無非是兩個思路，多元化和專業化。為了這個問題我曾于1998年到歐洲五國進行實際考察，從客觀上看，兩種模型各有成功的案例。
TCL這些年走的道路，是一條有限的相關產業的道路。首先是多元化，至少是三個元，家電，通訊，信息，電工有一些產品，很難說是一個像樣的產業門類。它的多元化還不是一種泛多元化，基本上是在一個相關領域內發展，在發展這幾個元當中，有限的多元化和業內的專業化是緊密聯系的，我覺得公司拿捏得比較好。現在需要研究的問題是，到了21世紀的今天，下一步戰略方案怎么定。
我看到公司有一個材料，公司準備由原來的大型的家電通信制造商，戰略拓展為“全線互聯網接入設備主流廠商及增值服務商”。內涵不太清晰，容易引起歧義，人們可以從狹義的角度去理解，也可以從廣義的角度去理解，嚴格意義上的接入設備，似乎是丟了一些東西，比如家電里的相當一部分。如果從窄的意義上理解，有可能使我們過去優勢的產品不恰當地丟棄，廣義理解又太廣泛。
在TCL產業發展當中，后進者如何后來居上，可以從宏觀和微觀角度分析。企業如何從一個后來者變為一個前衛的企業，TCL在產業的進入并不是一個首創者，都是在別人已經首創之后在不同的階段進入了，從這個意義上說我們是后進著，是跟隨者。仔細研究一下，TCL是又不是一個跟隨者，在空檔上自己開拓，是跟隨同時又不是簡單盲目的跟隨，不是一個首創者，但是一個創新者。反思20年應該是非常寶貴的，適應潮流又有自己的創新之處。在同中求異、別出心裁、卓而不凡則更難。有一個固定的模式放在那里。TCL有“超限戰”的戰略思想，把常規戰思想和超限戰思想結合起來。現在的問題是下一步如何發揚“超限戰”的思想，彩電的市場容量很大，如果從更新的層面考慮，還有些新的進入者在進入。
關于在技術發展問題上三個字之間的關系。研制、合作、購買。到底是自己研制，還是與人合作，還是直接購買，是一個成本的比較問題，還要考慮公司在20年里的形成的基礎，強大的市場網絡我就可以更好地用這個網絡來銷售產品，設計到三種機制的關系問題，學習機制，合作機制，交易機制。
TCL走出去
將是民族產業的
驕傲
——中共中央政策研究室研究員李連仲
TCL變革創新，體現了總書記“七一”講話里代表先進生產力發展的要求，要不斷檢查方針、政策、措施，成功20年后進步思源，總結不斷創新，堅持把先進生產力再上臺階。
TCL堅持制度創新是符合社會生產力發展要求的，調整管理體制與制度，確立比較先進的管理模式，非常重要，這也說明TCL集團的領導有先見之明。我們要學習西方企業先進的管理方法，但不能照搬照抄。外國的企業除了利潤以外，還有一個重要的指標，就是企業的股票能不能在市場上升值，如果企業老總不能讓股票升值，就要被炒魷魚。TCL有兩個上市公司，就要把它做大，要達到這個程度就需要股民在社會上占有一定的比重，美國的家庭48.2%是股民。資本市場要完善，企業家市場要完善，股票市場是衡量經濟的一個重要晴雨表，按照市場經濟發展要求，區域經濟和資本空間要對稱。
另外TCL一定要加快“走出去”的步伐，改革開放是引進來，發展到一定程度，我們就要走出去。特別是年底加入WTO以后，跨國公司打進來，我們國家也要跨進他們國家。TCL應當走出去，一定要把中國的品牌打進國際市場，中國必須有自己的民族品牌，TCL走出去，將成為我們民族產業的驕傲。一定要采取有效措施大踏步地走出去。加入WTO
中國家電業
將面臨十大挑戰
——中國社會科學院工業經濟研究所所長呂政
TCL20年，至少在七個方面是成功的：
一、在產業和產品的選擇是在產品高成長時期進入的，而不是從頭開始。
二、高起點，大規模，以具有高性能價格比的產品進入市場。不干則已，一干產品價格、規模、性能都具有優勢。
三、利用已經具有的技術成果、生產基礎，節省了自己前期開發研究的費用。
四、利用前一個階段發展起來的資本，使資本的利用狀況更好。
五、利用已經形成的品牌效益，開拓其他產品。
六、積極開拓國際市場，特別是在國內家電市場接近飽和的情況下走出國門，信息產業部的統計數字，TCL去年出口是42.9563億元。
七、不斷進行管理創新，有一批有才干、有智慧、有進取心的中青年企業領導集團和核心力量。
根據我們手邊的一些研究，加入WTO以后，家電產業的趨勢是10個方面的變化：
一、具有品牌的銷售商和連鎖店將成為銷售主渠道，企業自營將逐漸退出。
二、家電生產進口元器件的價格可能下降，流通成本下降，家電總體的價格水平還會呈下降趨勢。
三、原來競爭力強、實力強的企業將轉變為研發為主，專營的制造商承擔品牌的組裝，制造和研發分開。
四、上下游對接。家電產業不再是產業鏈上的一個節點，而是擁有自己的核心技術并向完整的產業方向擴張，并不停止在最終產品上，而是向上游擴展，家電企業能不能做到這一點，一是看你起點，二是看你資金強度，三是看你資金風險。能不能成功看各個企業的運作。
五、產品向數字化、智能化、網絡化發展，家電的功能更加優化。
六、中國將成為全球最大的家電制造業基地，預計家電產業在5到10年左右的時間里將達到1000億美元以上。勞動力成本低，配套能力強，有廣闊的國內市場作支撐。
七、企業應在世界各地建立銷售中心。不是到海外去辦廠，走出去的主要方式是建立銷售中心。
八、電子商務將以品牌銷售企業為主導，來形成新的電子商務網絡。品牌銷售企業成為制造廠家的電子商務的代理人。
九、制造模式從大規模生產向大規模定制過渡。
十、企業隨著環境變化，運行機制與國際運行規則接軌。
根據我們調查，在電子技術開發方面投入，產品產業化市場化轉化有幾個條件：
其一，以VCD為例，安徽無線電電視機研究所發明了VCD的樣機，卻沒有能力將它轉化成產業，廣東有能力，有在很短時間內融資的能力，有生產VCD的工業配套能力，再加上有能夠認識到這是一個能賺錢的產業的企業家。
二，選擇什么樣的技術路線。一是在現有的技術基礎上更新改造技術。為了提高產品的質量性能和效率，形成這種技術能力的關鍵是資金。第二種是升級換代，比如說日本前幾年在錄像機，過幾年變一下，性能提高了。第三種是創造性破壞，推倒重來，利用一種新產品替代原來的產品，是新經濟存在的基礎，獲得暫時領先地位，獲得超額壟斷利潤。
今后TCL怎樣
繼續發展？
——中國社會科學院經濟學部主任李京文
今后TCL怎樣繼續發展？四句話：審時度勢、選準目標、看清形勢、提高素質。
國內外都在進行大規模的產業結構調整，我們也必須調整，否則不能適應發展形勢，用高新技術產業改造傳統產業是一種趨勢。是高新技術武裝的制造業，我們沒有太多自主知識產權，投資很大，12%左右，對國有經濟發展起重大引導作用，但份額很小。我們發展經經濟的真正優勢仍然是傳統產業，中國要成為制造業的基地，成為中心還要相當長時間，人家不會圍著我們轉，而是我們圍著人家轉。廣東的發展是靠加工起家，改變成人家圍著我們轉，比較難。但我們作為基地可能10-20年會成功。現在雖然是某些產品的基地，自主專利不能占優勢，科技投入少，如果把過多資金投入研發，會限制我們的發展速度。利用國外的知識產權，我們要爭取10-20年內有自己的制造業。用我們的人力資源，配套的能力，相當強的購買力來支撐。沒有自己的制造業，這個國家的骨頭硬不起來。
在促進經濟發展方面，正確處理產業經濟和虛擬經濟的關系。虛擬經濟有兩部分：一是金融，二是信息、網絡經濟，但畢竟創造人們吃穿住用是需要產品的，不是虛擬經濟而是實物經濟，虛擬不可能成為經濟主體。如果成為主體，那么整個國家經濟都會有危險。小國可以，頭號強國、富國可以考慮這樣做，中國這樣的大國，13億人口，吃穿住用都靠企業從事生產經營，搞實業來支撐。經濟全球化帶來很多機遇，全球產業結構調整，國內也有很大調整。在大的形勢下，對于TCL來講，哪些產業出現積壓，供大于求，哪些產品需要重組，需要深入的研究。一旦決策確立，就要勇往直前，就不要猶豫，提高素質，最根本就是提高技術的素質，包括資金的素質。最重要的是提高人力資源的素質，包括領導層、職工的素質，企業的經驗證明，領導層的素質基本上證明了企業的素質。
國內目前比較重視技術創新，技術創新只是其中重要一方面，沒有觀念、理論創新，技術創新是不可能實現的。蘇聯解體不是自然科學水平不高，而是經濟問題、社會、政治問題沒解決的，理論上沒有解決，實踐也沒有解決。沒有激情沒有創新，為什么艱苦創業時期會有那么多好的小說歌曲？而現在沒有。觀念創新、制度創新、管理創新必須并重。沒有制度創新和管理創新的保證，技術創新不可能完成。
提高
對通訊產業專注度
——北京大學企業管理案例研究中心主任何志毅
中國現在有幾個企業能夠代表中國民族品牌，為中國民族爭光，TCL是這支隊伍里的一員。TCL是5000元起家，在完全市場經濟情況下成長起來的企業。一個好的企業家是非常難當的。既然這個會的主題是成長與反思，我就想從這兩個方面切入。
關于成長，TCL是很善于在一個比較成熟的產品和市場上打后發長處的企業。彩電、PC、手機，沒有介入到很直接的技術的積累。
TCL到底積累了什么核心優勢和核心能力呢？一定有成功的要素在其中。有三個資源，團隊資源、品牌資源、文化資源，TCL是在市場經濟空氣充足的地方發展起來的。創新的能力、市場營銷能力、組織學習能力都很強。
如果說反思，我認為TCL在以下四方面是應該進行反思的：
1、是否在歷史上TCL在通訊行業專注度不夠，客戶領域沒有延伸，產品系列領域也沒有延伸，一直停留在低檔的電話機上面，通訊產業生機勃勃，現在是不是要反思這個問題？
2、我們現在跟幾個大家電廠家差不多都很全，全系列地推產品—3C。試圖找3C的結合點，看來這個時機也并不是太成熟，而且3C結合點的產品好象不足以支撐這么大規模的一個企業；全過程地使用資源，ID、制造、銷售、服務，全方位地打市場，既要國內又要國際。三個方面都有需要思考的地方，到底哪一個C是我們最重的，三全里我最全的是什么，哪一個全對我們最重要？哪一個過程最重要？打國際市場與國內市場不同，帶來我們重大的戰略轉變。如果打國內市場的話，那么可能TCL還不夠全，以國內市場為主導的話，需要注意的是我們的銷售能力和服務能力，特別是注意服務體系的建立。如果打國際市場的話，不能這么全了，國際市場為主導只能去重視制造，很難在全方位上都去。
3、組織構架問題。現在中國的企業沒有過矩陣管理這一關。一定要過矩陣管理這一關，最頂端靠文化驅動，最下端用利益驅動。產品——區域——職能，三維都到一個點，是很好的一種組織結構。
4、高速成長有什么基本規律有什么陷阱。一定要找到20年來我們成功的啟示。怎樣與資本運作結合，有哪些陷阱，大企業不能靠膽識，不靠機會，而是靠扎實的回報。站在政策的角度，讓全民認識到企業的作用，搞好企業對社會的貢獻是巨大的，是整個經濟成長的最基礎的東西。
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