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沃爾瑪在中國展露其巨大的野心
零售業之飛揚跋扈，已到了被封“王”的地步！然而，在“零售為王”的里程中，卻一路布滿了陷阱與風險……
在前日下午舉行的零售企業創富高級論壇上，麥肯特管理顧問公司首席顧問盧泰宏首
次提出“零售為王”的概念，并就零售何以為王、零售為王的死穴等業界極為關心的問題，提出了自己獨到的見解和分析。
王者風范
零售終端正成為整個通路中的王者。
一年前，中國零售業悄然發生分水嶺式的變化，無論是制造商、批發商還是零售商，都開始認識到，零售是個決定企業成敗的關鍵要素。于是，零售業的江湖地位開始急劇上升。制造商一邊忙著制造業，同時又把“腿”伸到零售地界；批發商也忙著批零兼顧；零售商更忙著“圈地”。中國前所未有地出現了零售業全國范圍白熱化競爭的場面，而這種場面應該說僅僅是個開始。
肉制品大制造商“雙匯”，一年多來大做千家專賣肉食品店，連鎖網絡鋪到了外省；“三九”是中國制藥業的“一哥”，一年多來，投入巨資13億元織建數千家連鎖藥店；中國石油公司原來從不過問終端，但是今年春節以來，中國的高速公路兩旁不斷有“中國石油”加油站冒出來……種種事實證明了零售業的王者地位。
而零售為王的趨勢在全球也越演越烈。在上個世紀50年代，沃爾瑪依賴銷售P＆G起家，那時，零售商靠制造商給予機會養活自己。但逐年銷售的數據分析表明，制造業與零售業對比的重心正在向零售業傾斜，P＆G現在一年賺300億美元，但它養出來的零售巨鱷一年賺的錢卻超過1900億美元！
暴露死穴
然而，通向王者地位的路，又是一條充滿了陷阱的道路。
希望與失望并存，盈虧變數太多，導致盧泰宏教授在感慨了一番“零售為王”的王者風范后，又發出“會不會尚未成王，就走向死亡”的追問。
痛苦和失敗的例子比比皆是。以廣州為例，零售的死穴屢屢顯現。金利來在1997年專賣店開到1000家，到了1999年銷售額下滑了50%，忍痛砍掉了一半；廣州超市的“五朵金花”如今凋零了四朵，還剩“宏城”獨自苦守；某臺資企業在東莞設合資鞋廠，企圖鋪點占領全國零售商場，但由于鋪點太快，以至于經營不良。
臺灣“統一”作為制造業最早進入零售業的代表，很早就意識到零售是競爭力的來源。“統一”于1978年與7—11合作，經營臺灣的7—11門店。從1978—1987的八年中，“統一”一直連年虧損。經過無數的磨合和重新定位后，才由虧走向盈利。現在，“統一”的7—11整個零售定位已與初衷發生巨大變化，其中一個最重要的經營原則是：擴張的門店，若在第12個月沒有獲利就關門。因為，“統一”數年奮戰后，終于明白：重要的不是速度，而是獲利。
正視風險
零售為王，盧泰宏提醒從業者要注意回避以下風險。
“零售為王”的風險之一是高成本下體現不了價格的優勢。當年紅高粱開張選在麥當勞對面，最終因地租太高等因素放棄；國美當年選點也曾發生過錯誤，一度把專賣店放在北京的前門，最后撐不住，改變策略，退至三環。
另一個風險是有可能在擴張中死亡。人們在擴張零售網點時，往往以為連鎖僅是簡單的復制，但千店計劃到了后面很可能面臨資金、技術、人力資源的匱乏，從而在復制過程中死亡。有專家對于“三九”提出織建連鎖藥店宏大計劃提出質疑，認為其最大制約是人力資源，假設開6000個店，至少要6000個店主，這么短時間如何培訓這么多的人才？
另外，整個零售業進程發展趨勢是越來越快，百貨業的成熟花了80年，貨倉則只用了10年，這其中，資本與技術起了主導性作用。所有想為王者投身前，都要認真權衡自己的能力。
盧泰宏指出，麥肯錫的一份調查報告已預言，在未來3至5年，中國零售業60%的零售市場將由3至5家世界級零售巨頭控制，30%的市場由國家級零售巨頭控制，剩下不到10%的市場是掌握在區域性零售巨頭手中。零售為王，鹿死誰手？一切還需中國零售從業者努力！
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