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本報記者 黃浩/文
彩電行業的市場格局，今年終于出現了變化。長虹預警，康佳預虧，而據信息產業部的數據顯示，TCL上半年的市場零售率達19%，比去年同期增長了5%，高于國內其它品牌。多年的老三，終于成了大哥。
一切似乎在意料之外，卻又都在情理之中。在全行業虧損的大背景下，TCL做大做強有沒有秘訣？8月11日，面對來自全國各地主要媒體的編輯記者，TCL集團董事、TV事業部常務副總史萬文揭開了“蓋子”。
重要的是“強身健體”
史萬文稱，因為是一步一步艱難地走過來的，所以雖是一朝發現自己是行業領頭的角色，但TCL并沒有感到特別的興奮。他認為，對一個真正成功的企業來說，“第一”和“大”都不重要，企業像人，最重要的是“強身健體”。
他舉例說，一名賽場上的領跑者比第二名和第三名要多承擔20%～30%的風速阻力，做第一并不輕松。所以當自己的體力不是足夠強的情況下，就沒有必要跑得太快。TCL多年來一直沒有刻意去做所謂行業老大，就是始終在進行“強身健體”運動，強健的機體支撐下形成的企業實力，是TCL最終走到前面的主要原因。
他用“比較悲痛”這樣的字眼形容彩電業目前的狀況：大家在價格上拼了七八年，只拼了一個資金的流量，“把做企業要賺錢要發展的根本目的都忘了”。價格戰使彩電業在今年出現“崩盤”的危機，“但從沒有主動地挑起過一次價格戰的TCL，靠實力最大限度地去消解行業的風險”，史萬文說。
TCL強調的實力在產品力、研發力和銷售力上。自1999年以來，TCL先后投入數以億計的資金提升產品力和研發力，僅去年，在傳統彩電上就成功研發了上百個彩電新品。同時采用先進的工業設計手段推出的令人耳目一新的“新概念”系列彩電，以及今年引領產業升級的世界第一臺HiD(家庭信息顯示器)的面市，不斷引起人們的注意。據介紹，去年8月，當兩家彩電企業“價格跳水”時，TCL沒有跟進。同樣是一款21英寸的彩電，高出同行50～100元的TCL靠“科技含量”和“時尚設計”保住了份額�！袄麧櫲Q于消費者喜愛的程度。”史認為。
用10億的資金做100億的生意
TCL目前在全國設有178個經營部，分布在全國各地的經銷商有3500多家，網點普及到縣鎮一級市場。自去年開始，一些行內人士不斷對此提出質疑：這樣龐大的一個銷售網絡，需要多大的運營成本？
記者原以為史萬文會回避這一問題，沒想到聽到的卻是另一番景象。史總介紹，TCL早在1990年就開始建立自己的銷售網絡，不到一年的時間就在全國各地建起了30多家分公司。網絡建立在彩電行業還有相當利潤的時期，對TCL來說，“該花的錢已經花了，該交的學費也已經交過了”，與其它企業由于建網時間過遲而高成本運營所不同的是，經過十多年的不斷完善，終端的銷售網絡已經成為TCL最大的一筆財富。
史萬文說，TCL與其它彩電企業相比還有一個明顯的特征，由于沒有庫存的壓力，經銷商可以不必承擔庫存的風險而成為TCL真正的戰略合作伙伴。據了解，大多數彩電企業的存貨周轉期為100～150天左右，TCL現在最快已達到了不超過35天時間；在資金周轉方面，一般彩電企業一年可以實現兩次輪轉，TCL則可以達到6～8次。這種速度在家電行業之中還絕無僅有�，F在企業的競爭就是“快魚吃慢魚”，“以速度沖擊規�！保琓CL新世紀的戰略目標就是在這個特殊的網絡平臺的基礎上提出來的。
不止于此，由于TCL集團對家電、IT、通信等資源在網絡終端的整合作用，通過企業的內聯網，營銷中心每天一上班就可以在電腦上看到前一天所有商場的銷售明細。同時，通過遍布全國的150多個監測機構，還可以隨時了解到包括索尼、松下在內的所有競爭對手的銷售數據和商業動態。
史萬文自豪地宣稱：“在這個平臺上面，我們可以用10億的錢做100億的生意�！�
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