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企業轉型的三大策略
企業決策者們正在以獨特而前瞻的視角審視經濟發展的大趨勢，企業要么適應它而獲
得可持續發展，要么抗拒它而走向衰敗。總結每一個行業中頂尖級的大公司的經驗，有三個具體的策略方向可以供參考借鑒：
※ 把企業的市場規模用放大鏡放大
重新擴大企業經營的定位，突破原來的市場限定的區域去發展新的消費群與消費者新的需求，使企業的潛在市場空間比現在規模擴大至少10倍以上。
硬件起家的IBM在發展中遭受到了激烈的競爭，選擇了逐漸由硬件轉向服務和軟件的策略，到2001年第一季度，IBM的硬件、服務和軟件三塊業務占總收入的比重分別是40%、40%和13.8%；一向被認為是全球性家電生產商的東芝已經完成了向IT業的轉變，其2000年的營業總額中，IT相關領域已占到70%。韓國三星原先的身份是一家半導體廠商，而現在的業務范圍從移動電話到數字電視、MP3、DVD播放機。
這些成功的案例都是把企業的位置重新放在一個新的市場 “大池子”里，開闊了企業的新發展愿景。
※ 把市場切割成不同風味的小塊蛋糕
恒生銀行在1995年大膽推出客戶分層策略，針對高資產客戶推出“優越理財”，針對中資產的女性客戶推出“悠閑理財”，男性客戶推出“翱翔理財”，針對普及客戶推出“縱橫理財”，為不同的客戶提供不同的服務，不同的市場區隔也擴大了市場份額，2002年在恒生銀行的業務中，個人理財占整體盈利的49%，2002年6月被《金融亞洲》評為最佳本地銀行和擴展理財業務最有成效的銀行。
Nike的總裁Phil Knight把運動鞋的市場切割為專業籃球鞋、專業網球鞋、女性運動鞋等市場，然而又把籃球鞋切割為不同的區隔，如比較積極勇猛型的 “Force”鞋，或快速高飛型的“High”鞋，在每個區隔創造了最好最專業的地位。
“針對不同的特殊消費族群提供特定的需求滿足”，在當前的市場環境下，一種產品不可能滿足所有或者許多消費群體的需求，唯有最精確的產品與市場分割才能夠滿足特定消費群體的需求。這是企業延長生命周期的有效策略。
※ 將整個企業的經營結構進行“大手術”
企業轉型與升級需要一個新經營結構型態的轉變，不能完全依循舊有的經營模式與經驗。在組織架構、型態、流程、經營策略模式、行銷方式、物流結構、管理方式等方面都需做徹底的結構式變化，并且轉變為一個新的經營運作形態。
迪斯尼公司是全球娛樂業和媒體產業的第一巨頭。多年以來，迪斯尼公司從動畫片起家，發展成為電影制片廠、電視節目以及廣播電臺。動畫片是該公司產業開拓的基石，通過動畫片進入音樂和書籍出版業、商業零售業，以及休閑、旅游業等。1998年它又進入游覽航班業以及網上娛樂業和文化產業等。迪斯尼公司的基本產品是“笑和舒適”，它是“感情商業”的開創者。它在感情商業中成功地繁衍出了一個國際性的、市場潛力無窮的現代新興產業群。
總的來說，企業要長盛不衰，必須不斷地進行轉型，尋找新的價值增長點，而轉型主要沿著產品和市場兩個方向展開：或者選擇開發新產品；或者選擇開拓新市場。當企業感覺到原有產品在原有市場上實現突圍無方時，就選擇推出新產品或進入新市場，如此的目的唯有一個，就是希望通過這種轉型獲得轉機和生機。
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