韋三水

　　沒有誰能否認這一點：商業上的競爭往往會聚焦在兩三個強者之間的對抗上，而強者之間的比拼似乎也在很大程度上左右著一個行業的發展軌跡和風向標。于是，市場營銷方面的競爭，也往往就成了強者之間的競爭，它們的產品、服務、觀念和策略等，也常常被人們所津津樂道、關注和評價。

　　人們評價一個奧運營銷企業的營銷策略是否成功，也往往將這家企業的競爭對手拉出來說事兒。

　　奧運營銷中的一個最最經典的法則就是有效攔截法則：對于奧運營銷企業來說，你所有的營銷策略和舉措是否能夠有效區隔競爭對手們的行為，在很大程度上決定著營銷的成敗；一個核心的點在于，當你決定推出一系列奧運營銷舉措的時候，首先問自己的，不僅僅是“這種營銷舉措是否充分整合運用了奧運資源”，而且還要問自己“這種奧運營銷舉措是否能夠有效攔截競爭對手們”。換句話說，你的奧運營銷舉措是否能夠真正做到創新并開創出一片天地出來。

　　盡管銳步公司是1996年

亞特蘭大奧運會正式的鞋類供應商，但是大多數人都認為是耐克。原因就在于耐克率先做到了對有效攔截法則的運用。

　　耐克在亞特蘭大奧林匹克城和奧林匹克公園旁設立了耐克體驗中心，舉辦盛大的觀眾參與活動，讓人們免費體驗，享受運動快樂。由于耐克租用了一家私人停車場，組委會也無法阻止它。耐克還雇用了很多大學生在場館外向觀眾分發耐克的一種胸牌掛繩，便于觀眾攜帶門票。當戴著有耐克

商標掛繩的觀眾出現在場館時，人們便產生了誤會。耐克還贊助了許多著名的運動隊和運動員，每次領獎臺上站著的都是穿著耐克鞋的運動員。同時在奧運會期間，耐克的廣告插播在許多轉播節目中，讓人產生耐克是贊助商的錯覺。在后來的一項調查中，耐克品牌居然以22%的受眾認知率高于銳步品牌的16%。

　　說到攔截法則，有一個營銷史上最經典的案例——VISA卡的營銷，它將攔截法則幾乎用到了極致。當國際奧委會前主席薩馬蘭奇開始實施著名的“TOP10計劃”時，他曾經找到了美國運通公司董事長James　Robinson，希望運通能加入。但高達1450萬美元的贊助費用卻讓這位董事長有些猶豫，因為1984年參與贊助洛杉磯奧運會時他們只花了400萬美元。幾經猶豫之后，運通沒有大膽嘗試“TOP10計劃”這個新生事物。這恰恰給了VISA一個后來被證明千載難逢的機會。這個在當時由2萬多家會員銀行組成的松散組織，也曾被競爭對手認為不可能作出全球營銷的決定。當時的高級營銷副總裁的一句“把刀鋒釘在對手的肋骨上”打動了董事會。

　　于是VISA決定了要抓住這個機遇。它于1988年首先打出的第一張牌就是運用廣告優勢直接攔截運通這個最大的競爭對手：“帶上你的VISA卡，因為奧運會不接受美國運通卡。”針對VISA的攔截式營銷攻勢，美國運通展開了反攔截，拋出一語雙關的廣告語予以回擊：“到西班牙去，你不需要VISA。”盡管如此，美國運通已經抵抗不了VISA的增長態勢。在VISA開始贊助奧運會的前3年內，其全球發卡量上升18%，幾年之后，VISA卡就取代美國運通卡成為國際旅行用

信用卡。因此，美國運通董事長James　Robinson在退休之后也不得不承認，失去與奧運會合作的機會，是他擔任運通董事長期間所犯的最大錯誤之一。

　　如今，VISA已經將奧運營銷演繹得爐火純青，其中攔截法則一直貫穿到如今。“即使是敢于與袋鼠賽跑的飛人劉翔，也有需要幫忙的時候。”擁有國際奧委會全球TOP合作伙伴身份的VISA通過類似這樣的電視廣告，不斷給人灌輸一張小卡片的重要性。

　　攔截法則的運用意味著盡可能屏蔽競爭對手，當然必須要很好地利用奧運身份和資源，而且還必須有頭腦、智慧和堅持精神，就像不屈不撓的VISA一樣。想一想，在1986年的時候，誰會相信它能夠不顧一切地牽手奧運會呢？由此，它造就了自身的行業領導者的位置。

　　總之，奧運營銷企業在實際過程中不可避免地要遭遇到非奧運營銷企業的各種形式的隱性奧運營銷。作為奧運營銷企業，如何學會搶位并且進行有效攔截，是一個企業必須要面對的挑戰。你必須始終要牢記以下幾點：一是要充分利用奧運資源和排他性規則；二是要不斷地向消費者和媒體重復自己是本行業的唯一或者重量級的奧運贊助商或伙伴；三是占有一切可能的奧運營銷資源，并且迅速地、盡可能地利用它；四是要加強市場監督以及迅速反應等。

　　(作者為北京三十度空間傳媒總裁、中國品牌營銷學會常務理事)

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