近年來，我十分關注印度家族企業的發展。10月底，兩年一屆的“《財富》·全球論壇”在印度新德里舉行，我有幸在這次活動中近距離地了解印度的部分頂尖企業家。印度家族企業所具有的強大財富和創造能力，及其在全球市場已形成的資源整合能力，給我帶來了深刻印象。在此，我想與全體讀者分享一下我的感受，希望對中國本土民營企業的發展有所助益。

　　首先，印度家族企業具有很強的財富創造能力。在印度最大的500家公司中，超過75%都由家族掌控。而信息技術、電信、電力、石油化工、鋼鐵、水泥、化纖、汽車、鋁、制藥等產業領域，幾乎均由家族企業掌控。在過去一年中，印度十大家族企業得益于股市大漲，其財富總值達到1925億美元(印度媒體《TheEconom-ictimes》，2007.10.29)，占印度2006年GDP(7785.21億美元)比重超過25%。印度最大家族企業信實工業集團(RelianceIndustries)，2006年收入達到251.6億美元，位列“全球500強”第269位。信實集團股票占孟買股市SENSEX指數權重的12%，四分之一的印度股民持有其股票。目前，公司董事長穆克什·安巴尼的個人資產已達到500億美元左右，但印度媒體普遍認為，隨著印度盧比升值和股市繼續上漲，安巴尼距離全球首富已為時不遠。相比較而言，按照《福布斯》雜志2007年最新統計，排名前400位的中國富豪共擁有2800億美元財富，占GDP比重不足13%(2.229萬億美元)。

　　其次，印度家族企業經營多元化及強大的產業鏈控制力。最具代表性的是安巴尼家族和塔塔家族。前者經營觸角遍及石油、石化、通訊以及電力事業。位于印度西北部的巨大煉油廠在第二階段擴建計劃完成后，將成為全球最大煉油廠。目前，信實工業集團的收入已從過去全部來自商品銷售轉變為金融服務這樣的新興產業。我們從信實工業集團的收入結構變化中可以了解到許多老牌印度家族企業在很長時間里能作為印度經濟的龍頭屹立不倒的原因——精于洞察經濟與社會發展趨勢，積極調整產業結構并不斷向新興產業靠攏。近些年來，印度家族企業依托印度特有的人才結構，積極向服務業拓展。在信息技術、金融、文化、教育和醫療等服務快速增長下，服務業已成為印度經濟的增長點和驅動力，占GDP比重已升至56.1%(我國服務業在2006年貢獻了41%的GDP)。塔塔家族是印度一個老牌家族企業，在鋼鐵、汽車等重要產業領域內具有較強競爭力。此外，塔塔咨詢服務公司還是印度信息技術的搖籃，在推動印度信息服務業向全球市場擴張方面，起到了積極作用。從全球市場來看，印度家族企業普遍采用的多元化發展模式已經成為一種具有代表性的印度企業集團特征。

　　第三，“以我為主”的全球資源整合策略。家族企業是印度經濟融入全球化競爭的主力軍。目前，已有20多家印度家族企業實現跨國經營，米塔爾、塔塔集團、信實工業集團、Infosys、Wirpo等已在全球范圍贏得了相當高的知名度。印度家族企業往往采取“以我為主”式全球資源整合策略，從自身特點和業務拓展需要的角度出發，在全球范圍內積極尋找可供整合的資源。特別注重從產業鏈的角度收購那些有助于提升公司全球競爭力的資產。在鋼鐵、汽車、金融、電子、制藥、化工、礦產等競爭較為激烈的主流行業，表現的更為積極。

　　例如，米塔爾鋼鐵在短短的十幾年時間內迅速完成對全球鋼鐵行業的并購整合，把自己打造成為一個年產鋼鐵1.16億噸的龐然大物，2007年以588.7億美元的營業收入排名全球第99位。此外，米塔爾鋼鐵還掌控了自己所需的60%鐵礦石，產業鏈整體控制能力十分明顯；來自印度的另一家鋼鐵巨頭塔塔集團同樣以海外并購的方式完成全球擴張。去年10月，塔塔鋼鐵以44億英鎊收購了英國Corus鋼鐵集團，創下印度企業最大一筆海外收購。這一交易締造了出全球第五大鋼鐵制造商，年銷售額總計將達到244億美元；亞洲最大風能公司、印度蘇司蘭(Suzlon)2003年在荷蘭阿姆斯特丹建立了公司總部，通過并購不斷擴大自己的市場占有率和技術實力。2007年，蘇司蘭能源公司以13億歐元將全球第七大風力發電機制造商德國瑞能收入囊中，將自己在全球風能市場排名從第八位提升至第四。迄今為止，印度企業的“以我為主”的整合整體上是非常成功的。

　　第四，注重教育與人才培養，以全球視野實現與世界的無縫對接。印度家族企業之所以能夠具備較強的全球視野，與家族企業內部注重人才培養有關。印度大家族幾代人都習慣于將子女送到歐美名校讀書。如50歲的信實工業集團董事長穆克什？安巴尼畢業于斯坦福大學商學院。在海外讀書經歷有助于提升印度家族企業家群體的全球視野。此外，印度人對英語的熟練使用，保證了他們可以與歐美人流暢的交流，保證企業間實現無縫對接。

　　第五，強大的職業經理團隊。近些年，一些印度籍企業在全球500強企業高級管理團隊中嶄露頭角，成為印度職業經理團隊整體崛起的一個標志。例如，美國百事公司的女CEO英德拉·努伊就是其中最杰出的代表。全球知名人力資源管理咨詢公司Hay(合益)集團對印度30多位卓越企業領導人進行了研究，確立了4個使印度的CEO們有別于其他國家卓越企業領導人的關鍵因素：一是執著地專注于成長和創新；二是高度利他主義的經商哲學；三是高度的堅韌力和誠信度；最后是更為正式和職業化的人際關系取向。以上研究結論從某種意義上說，企業管理界所取得的成就得益于印度社會獨特的文化，而這種文化所帶來的獨立領導力和穿透力，恰恰成為印度企業在全球市場崛起的獨特優勢，客觀上促使了印度企業“以我為主”的全球資源整合策略能夠順利推行。

　　與印度家族企業的興旺發展相比，中國私營企業近年來也同樣進入快速發展階段。但比較而言，中國私營企業在規模、產業分布、對中國經濟的影響力等方面都不及印度家族企業。而在全球競爭、跨國經營、全球視野等方面，更是遜于印度家族企業。

　　眾所周知，在全球化的今天，在諸多行業，全球資源的整合能力是企業生存的一個必要條件。而在這方面，中國國有企業由于本身的治理與管理問題，在國外主流經濟被認為是一種 “過街老鼠人人喊打”的組織形式。如果考慮到“中國威脅論”的影響，以國企作為中國經濟整合全球資源來應對全球化挑戰是非常困難的。由此，中國民營企業應該成為中國經濟參與全球競爭的主體力量。從中印民營企業目前的發展情況來看，中國民營企業在許多方面需要更為積極地向印度家族企業學習，特別是在以全球視野參與全球競爭方面。