轉型生死場

　　鮑勇劍

　　2005年是一個CEO換屆年。過去一年，惠普、索尼、柯達、聯想、微軟都已輪換了赫赫有名的掌門人。去年底被換崗的是柯達的鄧凱達(David Carp)。六年前他替換有摩托羅拉背景的菲謝(M.C.Fisher)時，還信誓旦旦地表示要將柯達帶入數碼時代。六年后, 穆迪(S&P Moody)把柯達降級為垃圾債券，鄧凱達不得不走人了，并換上新人佩瑞茲(Antonio Per

ez)。一時間，柯達這個歷經113年的老店被媒體描黑為企業轉型失敗的樣板。

　　孔子云：不知死，焉知生。中國企業也正值國際化轉型的動蕩之秋，如何成功轉型便備受關注。

　　◎ 看不懂企業與市場環境之間的矛盾關系

　　企業一方面需要適應環境的變化，另一方面需要營造環繞自己的良性商業生態圈以緩沖環境變化的沖擊。適應環境和緩沖環境是一個矛盾的陰陽二面，缺一不可。但是，建立良性商業生態圈極少出現在中國企業的策略優先目標中，大家仍習慣你死我活的單打獨斗。如果關注一下最近全球數據貯存市場，我們看到中國企業圍繞高清HDV的廝殺，而索尼為首的“藍光”(Blue Ray)聯盟正靜悄悄地布局。

　　轉型策略的暗線條包括看懂矛盾，利用矛盾，轉嫁矛盾。新秩序就是通過這些關系的疊變建立起來的。

　　◎ 不習慣與不確定性共舞

　　斯坦福大學的組織行為學教授菲佛(Pfeffer)和斯蘭希克(Salancik)定義不確定性為: 能否期望并準確預計未來環境狀況的程度。近半個世紀以來，管理策略教育都習慣于提升人們預報未來的準確度。不能預報的環境變化部分就被置于忽略之地。引發失敗的恰恰來自被忽略的。

　　對確定性預報的固執偏好被殼牌石油公司的策略團隊在1980年代石油危機中打破。在他們的未來情境規劃(Scenario Planning)的方法中，不確定性是基本假設，策略分析的目標是提升洞察能力而非預報的準確度。雖然情境規劃的方法已開始在財富500強企業中廣泛應用，真正學會擁抱不確定性的企業仍寥若晨星。

　　◎ 成功是失敗之父

　　哈佛管理學教授阿吉斯(Argyris)在研究其“雙環學習”理論(Double-Loop Learning)時，觀察到企業最大的學習障礙來自于它們成功的經驗。成功致使企業管理團隊不斷強化對環境的既定看法，不斷建構固執的思維囚籠，不斷以同一策略編排日常經營活動，逐漸喪失對異類思想與現象的興趣，逐漸在組織內部建立起排斥異常信號的機制，直至耗盡企業的剩余價值。因此，阿吉斯提議每個追求成功變革的企業都要有第二個學習環節：反芻與反思的學習環節。許多中國民營企業家都在思考為什么他們的成功不過十年，阿吉斯的建議也許有啟發性。

　　◎ 少了咀嚼矛盾的決策選擇的好牙口

　　矛盾是個好東西，但只有很少的企業家掌握了利用矛盾的正確方法。大多數人看到矛盾便立即著手尋找功能性的解決方案。沖突消失了，任務完成了。管理者也以解決沖突的多少為獎勵基礎。長期研究成人教育的哈佛教育學院的凱根教授 (Robert Kegan)總結出相反的結論。他建議要正確區分二類不同性質的矛盾，有一類矛盾顯示系統的深度結構不和諧。在以危機形式爆發前，這類矛盾可遇不可求，反復把玩思索這些珍稀的矛盾才能有所得。大創意都是這樣來的。

　　◎ 缺乏擁抱新錯誤的態度與勇氣

　　產業的新機遇時常憑借舊系統運轉之中的錯誤來顯現。那些不滿足現有體系提供的解決方案的部門與員工往往是企業中第一個犯新鮮錯誤的人，但很少有企業能夠實踐對新鮮錯誤的容忍甚至鼓勵。生產化工材料的高爾公司(W.L.Gore &Associates)是個例外，它的員工犯新鮮錯誤時，不但大肆宣揚而且對刺激性特別強的新鮮錯誤開慶典聚會。為避免新鮮錯誤被舊體制掐滅，微軟刻意將它的X-box游戲機研發小組設在總部之外的一幢小樓里，允許它以每年上億美金的成本犯著新鮮的錯誤。

　　◎ 短少形而上學的思辯能力

　　有學生問我：昨天是MBA，今天又流行EMBA，那么明天、后天的商業市場又會青睞什么學位呢？我回答：明天是產業創新的學位，后天是商業哲學的學位。生產具體的產品與服務是形而下的活動，創造消費需求概念的是形而上的活動。二者的長期分工使人們產生錯覺認為企業的核心競爭能力源自形而下。

　　阿伯那斯(Abernathy)與阿特百克(Utterback)在1970年代研究產業創新的范式時就指出：極端創新的技術產品在出生時沒有具體對應的應用領域，沒有明晰定義的表現衡量尺度，沒有顯而易見的顧客群。定義技術的指標、應用范圍、顧客群、產品屬性等能力是形而上的生產概念的能力。沒有概念能力的企業只配做蠅頭小利的加工業務�？匆豢凑浦袑毜淖兓�軌跡：從電子電話簿、日記、手機、照相機到MP3和電子錢包，每次市場的跳躍均以新消費概念為先導。企業間的“君臣”隸屬關系在定義與被定義之間形成。

　　◎ 都是技術惹的禍

　　自經濟學家熊彼特1940年代的研究開始，繼以塔什曼(Michael Tushman)、安德森(Philip Anderson)，直至最近克里斯田(Clayton Christensen)的研究，我們逐步建立了一個共識：技術是環境中影響組織變化最重要的驅動勢力。技術本身有常規與跨躍之分。跨躍型技術要么極大地促進現有產業領域的競爭能力(Competence-enhancing)，要么摧毀現有產業領域的競爭能力(Competence-destroying)。

　　在柯達的案子中，伊斯特門(George Eastman)創立柯達之始就定義了競爭能力的立足點：通過相機賣膠卷。圍繞膠卷的是柯達系統的化學產品研發和生產能力，柯達的過去一切都是“化學的”。當數碼技術進入時，照相的活動逐漸變成“電子的”，柯達“化學的”競爭能力被數碼技術摧毀了�？床坏郊夹g的跨躍特征以及對傳統競爭能力摧毀效果的遠不止于柯達一家。

　　◎ 缺失再造新生文化的基因

　　海爾從冰箱廠變成白色家電企業，又進入保險、手機行業。一路走來，嬗變求新生。張瑞敏去年接受《麥肯錫》雜志采訪時強調，他每天思考最多的問題是如何避免大企業的劣勢。大企業強大的體制慣性容易泯滅企業再造新生文化的基因。

　　新興的企業沒有系統的文化，只有明顯的創業者的個人風格。成熟的企業才會顯示出文化，就好像成熟的人才顯示修養一樣。

　　企業文化的第一本能是維護現存形式的心理認同，主動嬗變是企業文化的第二本能。嬗變再生的基因是人們主動嫁接的，沒有系統的支持，企業就無法匯集新生再造的文化。企業轉型的歷史反復揭示這一邏輯。

　　◎ 忘記企業轉型需要三套策略的系統配合

　　文化的虛擬“場”的效果來自于具體的系統設計與運行，二者是皮與毛、陰與陽的辯證關系。按照哈佛商學院肯特教授(Rosabeth Kanter)的說法，企業變革涉及三種性質的運動程序:

　　一是企業與環境之間的互動，在這個過程中，企業不斷調整改變自己的身份認同。柯達從“化學的企業”到“數碼企業”的轉型，索尼從“電子產品的企業”到“電子文化的企業”，微軟從“個人電腦軟件的企業”到“互聯網軟件的企業”，美國聯邦快遞從“送包裹的企業”到“整合時間的企業”(Time Re-engineering)，他們都經歷了身份轉化過程。

　　第二種運動形式是企業內部價值鏈的調整。各部門的位置，角色，重要性均需隨著新身份的改變而調整，德州儀器、IBM認識到具體產品的生產比不上韓國企業和中國企業，但它們的專利技術卻是新利潤的來源。研發部門在這些企業就不是普通價值鏈中支持性部門，而是直接服務客戶的首要部門。身份變了，價值鏈也要跟著調整。

　　第三種運動是個人與團體之間每天圍繞控制權展開的政治斗爭。每一場變革都同時涉及上述的三種性質的運動，每一種運動需要配套的策略，少了一套，整個系統也就掉鏈子了。

　　◎ 不講政治，不會運作商業意識形態

　　經濟活動的效率由自愿交易中產生，政治活動的權力經歷斗爭而得以劃分。在市場競爭中，任何一個產業版圖 (Domain) 和產品屬類(Category)產生的過程首先是權力斗爭，然后才是自愿交易。

　　直流電與交流電的競爭，汽車動力來源的酒精與汽油的競爭(老福特偏好酒精，洛克菲勒堅持汽油)，個人電腦軟件標準，無線通訊標準，知識產品智慧產權，農產品

　　(本文作者系加拿大萊橋大學管理學院教授)