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本報記者 李 超
在經(jīng)費及學(xué)生名額分配問題上，一位商學(xué)院院長與一位人類學(xué)院院長發(fā)生爭辯時，前者一句“現(xiàn)在是以什么為中心”，使后者聽之無語。
很多大學(xué)，如上述人類學(xué)這樣傳統(tǒng)強勢學(xué)院的地位正在被商學(xué)院取代。1991年，被
允許授予MBA學(xué)位的大學(xué)是9所，如今這個數(shù)目是95所；三年前才正式現(xiàn)身于中國高校的EMBA學(xué)位更是大受追捧；而當下各家商學(xué)院正競相推銷冠以各種名目的EDP項目。
中國經(jīng)濟高速的增長，中國企業(yè)家對MBA價值的認同，以美式原則建立的商學(xué)院教育在中國顯然還會得到進一步發(fā)展，但同時也面臨挑戰(zhàn)：體制內(nèi)與體制外的不對等、一流師資的失衡、評估認證的封閉、本土案例教材的缺失。而他們面臨的本質(zhì)挑戰(zhàn)或者是——如何能夠建立起按照西方商學(xué)院倡導(dǎo)的專業(yè)和倫理標準進行經(jīng)營的管理階層，并使之背負起中國的道德使命。
上海報道
一個東北角，一個東南角，一條黃浦江從中間流過，這是復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院(簡稱：復(fù)旦管院)和中歐國際工商學(xué)院(簡稱：中歐)在上海地圖上看起來的粗略位置。同在上海，卻隔江相望，這兩重關(guān)系，或許是可以拿來類比兩家的特點。
拿來主義
復(fù)旦管院的歷史多少是有些遺憾的，原本最早在1929年就有了商學(xué)院，但是1952年的院系調(diào)整，整個學(xué)院差不多“一鍋端”的被清空了。1984年教育部關(guān)于管院的文件批下來以后，1985年重新開張，復(fù)旦管院那時候差不多是一片“空白”；1991年教育部的文件說MBA可以試點了，1992年復(fù)旦招到了七個，“當時也不知道什么是真正的MBA，就以企業(yè)管理系的課程為主，再從統(tǒng)計運籌系拉點數(shù)據(jù)模型”復(fù)旦管院院長鄭祖康對那段歷史記憶深刻。
一直到1995年和MIT開始合作MBA項目，復(fù)旦的MBA才差不多走上了正軌。MBA教學(xué)最重要的是老師和課程，而那時候復(fù)旦管院最棘手的差不多也就是這兩塊。于是雙方達成協(xié)議，MIT同意復(fù)旦管院每年送四個老師去進修，可以待五個月的時間。“我們就要求每個去的老師在五個月內(nèi)至少把一門課學(xué)會，回來就可以教。”這樣用MIT的教材，老師也是在MIT進修過的，“這樣理論方面我們就正宗多了”，再加上老師搜集的中國案例。
至于EMBA復(fù)旦開始時甚至沒有拿到“牌照”，但因為“牌照”未來的可預(yù)見性，鄭祖康采取了“雙教式”的過渡路線，跟華盛頓大學(xué)一起辦，一個教室里放兩個老師，美國老師講理論，中國老師舉中國案例，“這樣差不多同時可以完成對老師的培養(yǎng)，因為他實地看見了美國老師如何講理論。”
到目前為止，復(fù)旦管院先后送了60人次的老師去MIT進修，再加上華盛頓大學(xué)項目的“內(nèi)部進修”模式，“基礎(chǔ)理論差不多都更新了”。
中歐似乎選擇了一條更直接的路，1995年的首屆MBA班到2002年最終被國務(wù)院批準，隔了整整七年，“游走”在體制外，同時具備獨立的法人資格和充足的資金來源，“我們把當時最好的沃頓課程直接拿來用，把我們能聘請到的最好的老師直接聘請過來。中間很多過程我們就跳過去了。”中歐副院長張維炯說。
中歐聘請教授的標準也類似，多是在美國或者歐洲好的商學(xué)院畢業(yè)，有海外教學(xué)經(jīng)歷，最好對中國問題也有濃厚的興趣，這些教授一般會待上至少三五年，當然他們的年薪也是跟國際接軌，“高達百萬”。當然在師資上中歐占據(jù)優(yōu)勢，但他也不是沒有擔(dān)憂，一方面，這些老師是聘用的，合約到期后，可能走掉，他們在中歐期間教學(xué)和研究的積累也就被帶走了。即使能聘請新的優(yōu)秀老師，可能他的積累又需要重新開始。中歐如何在流通中保持積累？另一塊，“國內(nèi)商學(xué)院現(xiàn)在也在努力‘國際化’，這原本是中歐賴以生存的特色，中歐未來怎么辦？”
中歐案例研究中心助理主任劉勝軍有一點擔(dān)憂。“或許需要尋找新的特色，就像哈佛的案例特色，沃頓的金融特色一樣。”
本地特產(chǎn)
劉勝軍所在的中歐案例中心，現(xiàn)在也部分地承擔(dān)了尋找特色的任務(wù)。2001年最初建立的時候就是幫助教授買國外的案例，主要是哈佛的，因為這些國外教授用著“順手”，也是因為人家哈佛的案例每年出500多個，數(shù)量和質(zhì)量都高產(chǎn)。“但是從長期看我們肯定要用自己的案例。”
但是這并不容易，中歐案例中心2001年成立到現(xiàn)在，大概總數(shù)只有160個，平均一年30多個。張維炯認為，主要原因還是中歐教授數(shù)量太少，三十幾個教授每人每年寫一個也就30多個案例；哈佛有250個教授。教授數(shù)量少是原因之一。但似乎還有更深層面的原因，劉勝軍認為很重要的一塊是教授寫案例的機會成本很高，“在時間有限的情況下，對教授來說寫學(xué)術(shù)文章更重要，因為如果沒有學(xué)術(shù)文章的話，你說寫了20個案例，學(xué)術(shù)界是不承認你的。就像德魯克一樣，所以教授需要衡量這個成本。”
盡管如此，中歐還是采取了一套間接“激勵法”來鼓勵教授，因為中歐EMBA的課程需要學(xué)生給教授打分，其中很重要的一塊評分標準跟案例有關(guān)，案例的新舊程度，是不是自己的，都是很重要的指標。而評分標準又跟教授的薪水和合同掛鉤。“最近一個教授為了教營銷學(xué)的課，一下寫了五個案例。”
現(xiàn)在劉勝軍不僅要幫教授采購案例，日常的工作還包括對教授的案例寫作提供人員支持，聯(lián)系受訪企業(yè)，甚至包括擴大案例中心的知名度和中歐案例的出口。“中國案例肯定是有市場的，問題是我們現(xiàn)在的數(shù)量太少，知名度也不夠。”張維炯計劃在中歐北京校區(qū)完工后，把教授數(shù)量擴大到60人，“這樣我們的案例也會多起來。”
而復(fù)旦管院的副教授殷志文兩周前剛剛送走了《哈佛商業(yè)評論》的三個編輯，“他們是來中國采風(fēng)的，為采集中國案例做些鋪墊，兩個星期拜訪了國內(nèi)14個企業(yè)，全部是我們幫他們聯(lián)系的。”盡管如此，復(fù)旦管院自己的案例中心尚處于籌備階段，估計到年底的時候，才能開始正式運作。殷志文將是這個案例中心的負責(zé)人。
殷志文打算首先把散落在老師手上的零散案例先搜集起來，做標準化。“這些都是老師在跟企業(yè)聯(lián)系或者做項目的時候發(fā)現(xiàn)的素材，上課的時候也使用過，現(xiàn)在主要是要標準化，讓別的老師也可以使用。”至于案例寫作的標準化，殷志文打算借助哈佛的幫助，“他們現(xiàn)在正在大中華區(qū)推廣他們的案例教學(xué)和寫作，我們會送老師去參加培訓(xùn)。”這里面似乎多少又有點當初和MIT合作的影子。
殷志文相信等到標準化完成以后，老師還是愿意寫案例的，因為一個企業(yè)的問題可以同時寫成一篇案例和一篇學(xué)術(shù)文章，盡管寫作方法和深度內(nèi)容都一樣，但是采集資料的工作是可以一次完成的，何樂而不為？至于案例具體寫作的事情，“可以讓研究生幫忙，另外我們還會再請一些人專門幫忙寫作。”如果老師在遇到聯(lián)系企業(yè)的難題的時候，他表示也可以由案例中心出面幫忙聯(lián)系。
但是殷志文有一個難題和劉勝軍是共同的，“中國企業(yè)不了解商學(xué)院案例是怎么回事情，以為你是要拿他的故事做示范，于是只愿意你寫他的正面。”事實上商學(xué)院案例是拿來討論的，一個重要的切入點是企業(yè)遇到的問題以及如何解決。這些中國企業(yè)就不愿意了，覺得面子上掛不住，“本土化程度越深的企業(yè)和管理越不規(guī)范的企業(yè)越不愿意接受采訪，或者在案例完成后拒絕簽字。”而按照美國的慣例，企業(yè)不簽字，案例就不可以被使用，“這樣很多案例都要爛在教授手上。”
支持系統(tǒng)
張維炯和鄭祖康也有共同的難題，而且都是關(guān)于“錢”字。中歐現(xiàn)在主要的收入來源就是學(xué)費，“捐贈和出版物兩塊都沒有發(fā)展起來，單腳走路。”除了支付高昂的教授工資外，每年還要拿500萬作為研究經(jīng)費，另外北京校區(qū)還在建設(shè)，似乎全是花出去的錢。上個月，中歐終于正式啟動了校友的捐贈系統(tǒng)。
復(fù)旦管院倒是較早就有了這個系統(tǒng)，但是真正運作起來也并非易事，“我們的史帶樓，造價7000萬，學(xué)校出了2000萬，剩下5000萬我們要自己籌。于是我們就靠捐贈，這些企業(yè)可以選擇命名我們的大樓名稱，禮堂名稱，包括教室。后來有報紙把我們罵得很厲害，說我們應(yīng)該用科學(xué)家的名字。”但顯然這是沒辦法的事情，復(fù)旦管院盡管不需要自己支付教授工資，但是除了上交學(xué)校的部分外，還要留存足夠的資金，支持“不賺錢”的本科和博士專業(yè)學(xué)位教育。除此之外的開支還包括對于教師的獎勵，比如拿到國家自然科學(xué)基金，復(fù)旦管院獎勵2萬。國外教授來復(fù)旦上課的開支也高達4天10萬元人民幣，此外還要報銷洋教授來回機票和五星級賓館的花費。“這樣算下來，盡管我們學(xué)費高，也只能維持日常的開支，如果有造樓或者成立研究中心的計劃，就需要靠捐贈。”
除了錢，為了完善復(fù)旦管院的支持系統(tǒng)，鄭祖康也算采取了一定的“戰(zhàn)術(shù)”。最初按照管理學(xué)院120個教師的編制，只能安排30個人的行政編制，但這顯然不夠用。”管理學(xué)院的情況特殊，輔助人員數(shù)量要求比教師數(shù)量還多。一是沒有編制，二是老師也做不來行政的工作。于是鄭祖康通過管理學(xué)院下屬的人才公司和咨詢公司，向社會招聘，他們獨立于復(fù)旦管院之外，由復(fù)旦管院按“市場價格”支付工資，最終復(fù)旦校方也默認了這種模式，并幫助這部分人員交納“四金”，只是工資依然由復(fù)旦管院出。鄭祖康認為，“這種方式很好，招聘來的人都很會做事情。”
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