南新的下一步棋

　　本報記者 李 超

　　上海報道

　　Brian W. Tempest可能沒法用一個好心情迎接2006新年了。2005年12月16日，美國特拉華州聯邦地方法庭做出了一項裁決：輝瑞公司繼續享有立普妥(Liptor)的獨家銷售權，

直到其主要專利于2011年6月失效，這一判決對正在向立普妥專利權發起挑戰的印度南新制藥公司(Ranbaxy Laboratories Limited.)來說無疑是個重大打擊。而Brian正是這家南新制藥的總裁，2003年12月他提前接替他的前任D.S. Brar，成為公司的CEO。裁決的結果一經宣布，公司股票下跌6%。Brian堅持南新將在英國和美國對此事件繼續提起上訴。

　　此外公司該年度的財務數據也令人擔憂：南新公司2005年的銷售收入預計達12億美元。由于研究和訴訟費用膨脹，利潤大幅下滑。其中第三季度，由于在美國市場上的銷售業績平平，再加上藥品價格下跌，利潤比去年同期下降了91%。已經連續四個季度出現利潤下降。

　　布局全球

　　這家成立于1961的公司，起初和別家公司沒有什么區別，主要業務就是出口大宗的原料藥。上世紀90年代早期，他們發現一個機會，由于印度專利法仍然延用1970年代的版本，只保護藥品的生產工藝和流程，并不保護專利藥本身，印度的大制藥公司開始嘗試仿制一些快過專利期的藥，然后以很便宜的價格在國內銷售。當然南新也是其中一員。

　　然而南新想得更遠，仿制

　　從南新的全球化版圖看，1993年南新主要進入的市場是馬來群島、泰國和尼日利亞，而這些市場與印度的專利法類似，只保護流程和工藝，這樣的管制較松的國家門檻相對低。而南新在做的事情其實只是簡單的出口，而且規模有限。根據當年的統計數據，南新公司1993年超過半數的業務是在印度國內完成的，而出口構成中大宗活性物質占主導地位。更細致的情節是，1993年南新公司幾乎沒有派駐什么人力去準備進入美國的FDA認證文件。

　　南新公司全球化雄心的真正開始是在1994年，他們制定了一個四年期的“全球化投資計劃”，投入資金1億美金。盡管在當年南新的資本收益率就出現大幅度下降，Brar依然堅持他的計劃。1994年他們收購了美國的Ohm實驗室，從而進入美國普通藥品市場；1996年南新收購拜爾非專利藥子公司Bayerbasics，進入德國市場。盡管每筆收購的金額不高，多數單筆集中在1000萬美金左右，但從1997年南新全年銷售額10億美金的總額來看，這樣的比例已經屬于“資本密集型”的擴張方式了。麥肯錫上海分公司全球董事合伙人潘睿杰(Rajesh Parekh)認為，“全球化方面，印度確實是走在中國前面的，他們有這樣的理念在全球建立起戰略聯盟或者是通過兼并收購，南新和Dr.Reddy都是這樣的案例。”

　　這樣的努力在2000年之后得到了豐厚的回報。Chattaraj是南新實驗室美國業務的負責人，1998年之前他們每年需要花250萬美金從禮來那里購買一種叫“頭孢氨芐”的通用藥，因為他們自己的版本一直沒批下來。而現在他們的版本通過FDA，并每年獲得2500萬美金的銷售收入和超過5%的銷售利潤。

　　通過這樣的資金花費，進入市場，南新的策略與印度第二大制藥公司Dr.Reddy存在差別，Dr.Reddy進入新市場的策略主要是與大公司合作。南新雖然需要通過擴張來養擴張，但還是獲得豐厚的回報。中國第二大生物醫藥研發外包公司開拓者化學的負責人，羨慕地說，“他們有錢，擴張、并購和合作都有資金基礎。”

　　此外通過做仿制藥，南新培養了很強的“反流程能力”，即根據最終產品倒退流程和工藝，事實上主要是化學能力，這事實上類似于中國外包公司最近兩年所做的活，但是印度的時間表是比中國早的。

　　成敗官司

　　由于是做仿制藥，南新又進入了德國和美國這樣管制嚴格的市場，因而官司是一直伴隨著南新的“全球化”計劃的。有人這么形容南新的態度，“你打你的官司，我繼續做我的仿制藥。”

　　事實上，南新身后有一支強大的律師隊伍，2000年以來，南新先后涉及了14起專利侵權的官司，這個數字是前四年的兩倍。而且這支隊伍對南新的作用還在不斷加強，尤其是現在南新約70%的銷售收入來自海外。2001年由于南新仿制了某公司直到2003年才到期的一種治療呼吸道疾病的抗體，被告上法庭。但律師最終幫助南新獲得了生產該仿制藥的官方批準，如今南新在美國該抗體市場的占有率已經達到92%，銷售該抗體的收入累計達到1.2億美金。

　　美國仿制藥市場的一個規則是“第一個制造出該仿制藥的廠商，可以享受6個月單獨銷售的機會”。而按照這個規則，第一個生產出某種仿制藥的廠商其實可以按新藥價格的90%價格銷售他的仿制藥，而六個月后的跟進者，藥價大幅度下跌。南新非常熟悉和善用這些規則。而南新2007年關于仿制藥的一項規劃也是基于美國政府開始改變態度，從藥價和反壟斷的角度考慮，開始出臺對仿制藥廠商“示好”的政策。

　　但是南新也有失手的時候，跟輝瑞公司的一場較量下來，最終落敗，股價大跌，訴訟費和律師費猛增。孟買瑞銀

　　消極的看法是南新在2007年很難實現銷售收入20億美金的計劃。

　　下一步棋

　　Brar在2003年從CEO職位退休之前，起草了一份關于“2012年南新要成為世界前五名的仿制藥公司的計劃”，內容包括南新的年銷售收入要達到50億美金，而其中40%來自處方藥和專利藥品。多數意見認為，Brar的戰略與2005年3月印度專利法將修改，專利藥本身將受到保護有關。但是潘睿杰并不完全認同這樣的看法，“專利法修改主要是對印度本土市場會產生影響，但是印度大的制藥企業主要收入來自國際市場，因而不是根本原因。”最關鍵的是印度本土市場的狹小，總量大約50億美元的規模，如果這些公司要保持快速增長，必須進行全球化的擴張；二是這些公司的管理層認為印度具備了同樣人才優勢和合理的成本結構，如果做新藥研發同樣具備

　　在這樣的雄心壯志下，Brar有兩步具體的棋：一步是仿制藥，這個主要靠“全球化”的擴張，同時抓住政府向仿制藥“示好”的態度，美國政府和議會的態度逐漸明朗：將對前幾家的仿制藥公司采取“寬容”的態度，以降低整體藥價和保證窮人可以買得起藥；同時也是為了防止創新藥企業利用專利，壟斷價格。日本方面也有松動的跡象。Brar的計劃是抓緊說服日本政府，仿制藥市場只要再擴大10%，那么南新就可以活得很好。潘睿杰強調仿制藥市場的競爭除了政策因素，另一個重要的決定因素就是規模，南新如果要在這一市場站穩腳跟，未來還需要更多的兼并收購；而美國市場近兩年的價格競爭也非常殘酷，這些因素Brar顯然都需要在計劃中考慮。

　　Brar的另一張王牌是創新藥。盡管有人說，Brar想做新藥的心思，是“司馬昭之心，路人皆知”。但Brar顯然想選擇一條“聰明”的道路。世界前幾大的生物制藥公司最近幾年研發“無所作為”，研發成本和官司成本倒是直線上升，Brar認為這些公司未來會采取“聚焦”式的發展模式，即集中資源在一些可獲得轟動效應的研發領域內。而根據分類學的情況是，現在世界上有4億到5億細分類別的疾病，完全可以集中精力在一些細分領域的新藥研發上，回報同樣豐厚。潘睿杰給出的細分領域包括糖尿病、腫瘤、神經中樞系統等。

　　而在兩者之前，Brar還有一個關于化合物的計劃。新藥研發的前期最重要的部分就是發現新的化合物，包括畫出化合物的結構圖，然后進行合成等。南新由于其強大的“反流程能力”，后期工作不是問題，關鍵是是否能發現新的化合物。Brar顯然希望打出一套組合拳，不把賭注壓在“一個籃子里”。

　　2004年，Brar的繼任者Brian W. Tempest開始執掌公司，他計劃通過在歐洲、印度和美國進行并購做仿制藥來實現“2012年成為世界第五大仿制藥公司”的目標。此外南新在前兩個研發中心的基礎上構建了第三個研發中心，不同于前兩個的是它的任務是研制創新藥，而前兩個中心主要是擔負仿制藥研發和新藥傳輸系統功能的。

　　Brian W. Tempest似乎在繼續沿著Brar的道路前行。