科龍首批MBA流失情況調查 流失淘汰率達43%

　　本報記者 劉永發自廣州

　　“鐵打的營盤，流水的兵。”

　　用這句話來形容進入科龍營銷系統的MBA，是再恰如其分不過的了。一位先前曾在科龍任職的MBA說。

　　從2002年年底開始，科龍開始在全國各大高校大張旗鼓地宣稱將大規模招聘MBA。

　　科龍集團人力資源總監彭玉冰博士接受記者采訪時表示，去年一年中，科龍陸續招了436個MBA。毫無疑問，到目前為止，科龍是中國企業中MBA的最大“消費者”。

　　科龍大規模招聘MBA，無疑成為人力資源市場近一年最為關注的事情之一；也為中國MBA報考呈現低迷的現狀注入一劑強心針。

　　熱鬧歸熱鬧。一年過后，以MBA為學員的科龍“黃埔軍校”已開辦了19期。

　　從彭玉冰提供給記者的數據來看，在過去招聘的436名MBA中，已經從“黃埔軍校”畢業146名，被安排到28個省區營銷一線；191人被淘汰，余下的還在培訓之中。

　　淘汰率為43%。彭玉冰強調，是淘汰率。

　　新的一輪招聘工作又將開始，科龍集團人力資源部招聘處李順臣先前接受媒體采訪時透露，2005年，在MBA招聘上，科龍開出的單是：300人。

　　這是否印證了那位MBA的話：科龍只是營盤？預期失落“盡管沒有達到我們最初的預期，但我們還是覺得沒有太大的失望。”彭玉冰認為，科龍的MBA現在的情形還在他們的預料之中。

　　按照最初的設想，這400多名MBA，經過科龍一到兩年時間的培訓和實戰，將在營銷系統擔當重要的工作，被培養成營銷方面的專家。其中，這個期間包括，一周的集中學習；3到4個月在各分公司的調研；調研報告順利通過后再到分公司進行4到5個月更大區域的考察。

　　實際上，據記者調查，這些MBA在進行一周的集中學習后，就被派遣到各分公司進入營銷實戰，他們的業績并不出眾。

　　彭玉冰說，這些MBA表現一般，到目前為止，還看不出端倪，不是特別優秀。

　　在科龍，現在的產品經理大都是前些年招進來的本科生，以及工作時間更長的老員工。一個優秀的本科生做到產品經理，需要4到5年。

　　和這一批本科生產品經理相比，1年多實戰經驗的MBA還有很大差距。

　　從去年8月初開始，科龍對營銷組織架構進行了調整。該調整打破了原來按照產品線來組建銷售體系的做法，而代之以搭建公共營銷平臺。

　　在區域的劃分上，以原來6個大片區為基礎把全國劃分成16個小片區，每個片區下轄2到3個省。河南、海南單獨成立以省為單位的片區。每個片區設部長全面負責包括空調、冰箱、小家電在內的所有產品的銷售。

　　每個省級分公司下設空調產品經理、冰箱產品經理、小家電經理。片區部長享有對該區域市場銷售及與之相關的傳播的決策權，同時，片區部長的收入也必須與業績掛鉤。各分公司產品經理實際上主要是執行。

　　另外，調整后的營銷體系中，每個地級市都設有一個營銷中心，一個中心主任下屬賣場經理。

　　彭玉冰說，現在留下來140多個MBA一般都做中心主任，但他們原本被預期在1年之后都做到產品經理，但實際上，現在做到產品經理的不到10人。

　　按照科龍目前的配備，28家分公司，整個營銷系統至少有56名產品經理。

　　這離最初的預期有很大的差距，彭的解釋是，給這些MBA的時間還不夠長，他們市場的閱歷還沒有達到要求。

　　彭表示，科龍當初希望過高，現在的計劃不得不做一些調整。流失的說法

　　來來往往的MBA，誰都不希望成為過客，誰都希望留下來。

　　43%MBA的流失，雖然彭玉冰說這對科龍的營銷計劃和體系沒有任何影響，但對于任何一個公司的營銷計劃和執行，都不會風平浪靜沒有任何影響。

　　彭玉冰解釋，被淘汰的MBA有幾種原因：

　　一部分MBA不適合科龍最重要的執行文化，他們在別的公司散漫慣了，理解了就執行，不理解就不執行，最終無法適應而走人。

　　一部分MBA進入科龍本身就是一種投機行為，他們希望通過加入科龍，獲得一個很高的職位，但逐漸發現達不到自己的預期，在培訓期間表現也不太好，后來安排職位更不理想，在這種情況下很快就走了。

　　還有一部分MBA，先前還沒有畢業就來科龍實習，干了一段時間后，回學校做論文了。

　　也有的MBA違規操作，亂簽字，被發現后辭退了。還有個別的因為家庭原因而離開。

　　彭的解釋并沒有得到離開的MBA的贊同。

　　至少有5個以上離開科龍的MBA向記者表示，“這一開始就是一個騙局，科龍根本就沒有那么多職位來安排給我們。全國最多只有56個產品經理的職位，他們卻給我們畫了一個很大的餅，大家以為人人都有份。”

　　在先前曾任職科龍營銷副總裁、現就職北京派力營銷管理咨詢有限公司的屈云波看來，一個公司的人力資源規劃，在員工的總人數上對MBA的需求會保持一個比例，這個比例維持在1%已經足夠，一個企業實際上不需要那么多的MBA。

　　屈云波認為，科龍作為有代表意義的中國企業，在使用MBA上出現了問題：一是MBA總人數比例不恰當；另外，在職能使用上，也是不合理的。

　　他分析說，排除“顧老板”有其他方面的考慮，一個部門是不需要那么多綜合性質的MBA。MBA在功能上是綜合性管理人才，培養目標是綜合性管理人才和未來的企業領導人。

　　屈云波和科龍現任領軍人物顧雛軍都非常在乎員工的學歷和素質。從2000年開始，科龍開始有計劃、有規模地去招大學生，不斷地補充新鮮血液。

　　屈云波比較了自己和“顧老板”的不同。在招生對象上，當時是嚴格按照職能部門的需求，招對口的專業的學生；以本科生為主，而不是以MBA為主；在用人方面，并沒有把他極端化。

　　顯然，在屈云波看來，培養人才和儲備人才的計劃毋庸置疑。用專業和功能不同的MBA在同一個部門，是一個不理性的行為。大浪淘金

　　先前在科龍任職、現作為Frank企業實驗室獨立咨詢顧問的李剛介紹，科龍在1999年的銷售額已經將近70億元，格林柯爾全面接管科龍的時候，它當時本身的營業額不足10億元，面對比自己更為龐大的一個組織機構，毫無疑問，管理人員是非常奇缺的。

　　科龍先前是任用職業經理人管理，但屢屢失敗的結果讓“新人”顧雛軍面臨危機，沒有足夠的管理人才。

　　在未來的一段時間內要做到更大更強，顧雛軍需要的是培養自己的職業經理人隊伍。最快捷的方式就是通過招MBA學生來培養。

　　實際上，從2001年開始，顧雛軍就有一個5年規劃，“科龍人才梯隊培養計劃”，其核心是：在未來的5年內，每年招400到500個MBA，只不過具體實施是從2002年年底年開始。

　　李分析說，中國人才培養目前已經形成一個規律：一個應屆畢業生，在完善的管理培訓模式和較大的發展空間內，5年內可以成為一個高級部門主管或者公司副總經理。

　　一個成功的案例是，柳傳志在1998年時確立10年PC戰略，為實現這一計劃他開始儲備人才，大規模招本科和碩士生，楊元慶便是當時的一員，經過5年的成長，1993年，楊被提升為電腦部經理，這是聯想公司的前身。

　　相同的案例還有神州數碼的郭為。

　　不過，這種規律在科龍身上暫時還沒有得到顯現，卻是更多的異樣的聲音和效果。

　　這需要追蹤到科龍的用人觀。

　　雖然科龍非常重視學歷，但是只是在聘用前看學歷，大多數的MBA，進入科龍是很容易的事情，但真正進入科龍后，需要用自己的實力去證明。

　　進入科龍后，所有的人都在一個起跑線上。實習期間，這些MBA的工資都在3000元左右。合格之后定崗，就拿到崗位工資了。崗位工資差距很大，進入高層次的崗位就會拿很高的工資，在低層次的崗位工作就會拿很低的工資。

　　彭玉冰認為，大規模招聘MBA的目的，是基于這樣一個考慮：

　　企業的競爭是人才的競爭，企業競爭最激烈的地方是營銷部門，科龍希望自己的營銷體系有高素質的人才去參與，保持在營銷方面的優勢，從而保持企業的優勢。

　　最初的想法是，在營銷這條企業爭奪最激烈的陣線上，讓受過良好教育的既懂技術又懂管理的MBA，來獲得人才上的一個優勢，從而逐步轉變為營銷上的優勢。

　　從長遠的規劃來，人才引進不斷培養，對單個個體來看，不一定是這樣，但對整個全局來考慮，科龍引進MBA，還是為培訓未來的管理層。

　　科龍招MBA，實際上是希望獲得一個人才優勢。

　　彭玉冰堅持，在這種用人觀下，43%的流失率，不算是一個大比例。

　　在他看來，一個成功的企業家，可能拯救一個企業甚至一個行業。他說科龍現在正在尋找和培養這樣的人才。