進攻性營銷要打好擦邊球

　　聯想、戴爾廣告之爭提醒中國企業要熟練運用比較性廣告

　　安靜

　　前不久戴爾投放的一則樓宇廣告在業界引起軒然大波，并被外界視為聯想與戴爾營銷大戰的導火索。廣告內容是這樣的：售貨員賣出一支冰淇淋，中間被一位肥胖的中年人拿走 ，舔了一口后才遞給消費者。

　　很多人指出，廣告里的中年人顯然是指PC企業的分銷商，戴爾是在告訴消費者：“電腦在到你們手上之前，被分銷商占了便宜。”而聯想則擁有目前中國最龐大的PC分銷商隊伍。

　　事件發生后，《每日經濟新聞》率先刊發《聯想炮轟戴爾廣告》一文，并對此事進行了跟蹤報道。

　　此后不久，戴爾一名美國銷售人員煽動性的郵件被公布于眾，“郵件門事件”再次引起廣泛關注。

　　無獨有偶。在中國臺灣省，聯想也遭遇惠普比較性廣告的攻擊，他們不但對外聲稱只有惠普才是“正宗美國貨”，而且還打出“連想，都不用想”的商業廣告。

　　對于這種廣告策略，大多本土廣告營銷專家都對《每日經濟新聞》表示：“從法律和商業道德出發，這不是主流競爭方式。”但他們也指出，運用比較性廣告，實行進攻性營銷，是許多企業在營銷戰中常用的手段之一，此次沸沸揚揚的聯想、戴爾廣告之爭，折射出的是文化差異下的不同競爭策略。看來，如何正確認識并運用比較性廣告策略，是全球經濟一體化背景下中國企業需要認真思考的問題。

　　戴爾廣告對錯不是關鍵

　　高建華曾在惠普工作18年，如今是北京匯智卓越企業管理咨詢有限公司董事長。了解跨國公司營銷策略與運作的他對此爭論不以為然，“戴爾的廣告本身沒有問題，這屬于一種美國式的幽默。”

　　高建華在惠普工作期間，曾多次到惠普的美國總部參觀培訓，對這種“幽默”已經習以為常。他告訴《每日經濟新聞》，在惠普公司總部一進門的地上，鋪的便是有競爭對手標識的地毯；公司舉辦活動時，同事表演的小品節目也往往是以競爭對手如IBM為話題，那些從IBM轉到惠普工作的同事，對此也是一笑了之。高建華認為：“只要不是在特定的場合，沒有使用威脅性的語氣，這其實只是一種半開玩笑的調侃。”

　　上海君策公關顧問公司總經理屈紅林此前在接受《每日經濟新聞》采訪時表示，廣告攻擊分為戰術性和戰略性兩種，戰術性的風險太大，而戰略性的就不是偶然出現，它會配合整體營銷策略，廣告、公關、合作伙伴一起出動，反復提醒消費者競爭對手的弱點。雖然他對戴爾的做法并不贊成，但也認為這當中存在著文化差異，“這種比較性廣告跨國企業做得比較多，而國內企業做得很少。”

　　這正是聯想全球化過程中遇到的挑戰之一。高建華說：“此事考驗了聯想的國際化視野和胸懷問題，考驗其在全球化過程中，如何去面對全球的競爭環境與游戲規則。聯想高層如果有意從營銷的高度去煽動民族情緒，打擊競爭對手，進行炒作，結果很可能是贏得中國市場，但失去世界。”而此后聯想高層的表現也讓人們欣喜地看到了聯想的大度與成熟。

　　在復旦大學管理學院市場營銷系主任蔣青云看來，戴爾的不妥之處并非在于使用了比較性的廣告，而是在處理不同文化背景上有欠缺，“跨國公司進入不同的國家時，要考慮不同的文化、法律背景等。東方文化比較含蓄，而戴爾的廣告過于直白，不夠巧妙，所以會引發大爭議。”

　　比較性廣告就像“擦邊球”

　　國外經典的廣告學教科書都指出，比較性廣告策略是針對競爭對手，將產品的特性加以比較的一種方式。這種于1972年由美國希克氏公司創造的廣告類型，近30年來成為全球眾多針鋒相對的競爭對手青睞的廣告策略之一。

　　高建華說，最經典的案例莫過于“兩樂之爭”，百事正是運用比較性廣告，成為可口可樂的直接競爭對手。百事可樂曾有這樣一則廣告：一個小男孩向自動售貨機投幣，但他的身高不足以碰到百事可樂的按鈕，于是他先投幣取到兩瓶可口可樂，將其踩在腳下，又投幣拿到一聽百事可樂，然后高興地離開。

　　其實早在10多年前，IBM就曾面對眾多競爭對手的比較性廣告攻擊。比如戴爾公司推出以“NotSoFast,IBM”(IBM不會這么快)為主題的廣告，康柏公司也推出了類似的廣告。

　　但在不同的文化背景下，這種廣告策略的尺度大有差異。比如在中國，此種明確出現競爭對手的廣告是被明令禁止的，所以國內的許多廣告都選擇玩文字游戲，隱蔽的比較性廣告大行其道。戴爾這則廣告也是不指名道姓，但將矛頭狠狠指向了聯想等競爭對手。

　　蔣青云教授認為，只要不是惡意詆毀競爭對手，暗示、聯想的比較性廣告，都是可以的。好的比較性廣告要體現品牌的差異性，突出品牌與眾不同之處，讓顧客了解品牌的價值，強化賣點。他說：“隱性的比較性廣告中，不能看出對手的品牌、外形等，打擦邊球很重要。攻擊時要突出自己的特點，并符合商業倫理道德。而且，不能只注重短期效益，忽視自己長期的美譽度。”

　　怎樣攻擊怎樣防守

　　在定位理論大師杰克·特勞特的理論體系中，定位是指品牌必須在目標受眾的頭腦中占據特定的位置，形成有別于競爭者的價值，并維持好自己的經營焦點，其核心思想是區隔市場、焦點經營。

　　所以，特勞特(中國)品牌戰略咨詢有限公司咨詢師火華強認為：“從廣告創意的角度而言，戴爾的廣告片無可厚非。而且就戰略而言，戴爾的定位還是比較準確。”在他看來，戴爾正是瞄準“直銷”的定位，針對競爭對手的“分銷”模式，突出表現分銷模式將(消費者的)一部分利益交給了分銷商，以此進攻。

　　高建華認為，品牌的最高境界不是賣產品，不是賣服務，而是賣思想，戴爾針對自己與競爭對象的區別，傳播了戴爾的理念。雖然戴爾的產品質量未必比HP、IBM高，但他們這種營銷思路卻優于IBM和HP。他進一步分析說：“進攻性的廣告要用更高明的方法。這些廣告最終要給消費者看，所以實施競爭策略前，先要進行調研，了解消費者怎么想，進行精密的調查。就此而言，聯想的回應還是過于倉促。”

　　蔣青云教授則對面臨廣告攻擊的企業提出兩點建議：企業首先要判斷廣告是否會危害到品牌形象，如有必要，可尋求法律保障，并通過正規的公開渠道將結果傳播。第二，通過公共關系、整合傳播等方式進行回應，如創造新的口號，進行事件營銷，將公司正面的形象加以包裝，把對手的攻擊性化解掉。如果對手的行為極為惡劣，要以牙還牙，以其他行動正面攻擊。