企業領導者面對問題時 危機管理意識不可缺少

　　董志勇

　　市場經濟的本質是競爭，企業作為市場的核心主體，競爭貫穿其生命周期的全過程，可以說競爭是市場經濟環境下企業生存和成長的方式。所以，企業在生命周期的每一個階段，都可能面臨著突然死亡的威脅，如剛剛輝煌幾年的巨人集團、愛多VCD、秦池集團在學步期和青春期就死掉了；擁有幾十年歷史的武漢長江音響在成熟期垮掉了；擁有200多年歷史的 英國巴林銀行在貴族期告別了人世。

　　在許多國家，40%的新建公司不到10年便中途夭折，以至于前10年成為企業“死嬰率”最高的時期。一般的公司壽命為7-8歲，一個跨國公司的平均生命周期是40-50年。在1970年躋身《財富》“全球500強”的跨國公司到1982年后有1/3都銷聲匿跡。

　　改革開放以來，受經濟體制轉型、產業結構升級以及經濟快速發展的影響，中國企業的發展速度比發達國家企業發展速度快得多，垮掉的速度也比發達國家要快。調查研究結果表明，我國企業的平均壽命為2-3歲。以有中國“硅谷”之稱的中關村為例，從1988年成立試驗區開始算起，平均每年約誕生800家企業，同時又有200家企業歇業或撤銷。平均存續一年營業時段的企業占總量的80%，存續三年的占70%，存續七年的占50%，存續十年的只有30%。企業“長不大”，已成為一大怪現象。

　　危機管理的意識不可缺少

　　將一個企業的成敗原因全部歸集到某一個原因是不合理的。但企業家對危機的認識、應對措施及手段的缺乏，導致危機來臨時，“兵敗如山倒”，這是其中一個很重要的原因。

　　筆者經常強調，作為一個合格的企業家，一定要有“三只眼”：一看市場競爭，二看企業內部，三需要盯著政府政策。三個方面的任何一個，對你企業的影響都可能是致命的。另外，在現實中，隨著創業步伐的加快，企業規模的增大，公司會遇到越來越多的危機。企業家必須牢記，在數以千計的環節中稍有失誤或失職，都可能將整個公司拖入危機。

　　一般來說，我們把企業危機定義為在正常的情況下觀測和預測不到，但是一旦發生，將對企業造成致命影響的事件，包括經營危機、信用危機和品牌危機等等。然而，回顧國內、國外企業對于危機處理的效果能夠稱得上是優秀案例的屈指可數，原因不光在于他們缺乏危機管理的能力，更重要的是缺少危機管理的意識。正如著名咨詢師史蒂文.芬克在他的《危機管理》一書中指出，企業家“都應當像認識到死亡和納稅難以避免一樣，必須為危機做好計劃：知道自己準備好之后的力量，才能與命運周旋”。

　　很多經典管理著作，在談到危機管理時，強調比較多的是“危機攻關”。如冠生園的陳餡月餅事件和秦池的勾兌酒事件，這些事件表面上看來是對“危機公關”處理不當，然而究其根本原因，媒體曝光只不過是一個導火索而已，企業的長期管理不當造成的病入膏肓，才是根本原因。就像“青蛙理論”一樣，很多企業內部的一些小問題日積月累，使企業逐步失去解決問題的能力和機制，最后被活活“燙死”。而這些問題是危機公關無能為力的。所以，我們談危機管理，也絕不能忽視危機背后積累已久的問題。

　　所以，一個優秀的企業家，不能光看到自己企業的光環，銀行給你貸款的難易、供應商的支持、財務的周轉、員工的心氣態度等更為重要。張瑞敏曾經說過，“海爾注重問題管理而非危機管理模式，就是把企業出現的任何危機問題消滅在萌芽階段”。

　　危機與機遇間往往是一步之遙

　　既然危機很多時候是不好避免的，所以針對危機的出現，不同企業家的應對方式和方法是顯示企業管理水平的重要標準。在企業正常運行過程中，企業家的管理能力差別也許并不明顯，只有在危機出現時才能看出其差別。所以，一個沒有經過危機的企業還不是真正的企業，一個沒有經過危機的企業家談不上是一個合格的企業家。只有具備危機管理能力的企業，才有機會成長為基業長青的品牌，而中國企業家在這方面無疑還有很長的路要走。在這里，筆者提出應對危機的一些建議，希望引起大家思考：

　　首先，危機來臨時，反應速度至關重要�！皼]有所謂太遲這回事，只有現在不去做，才會太遲”。當百事可樂的軟飲料罐中發現了注射器時，該公司迅速向公眾演示生產流程，讓公眾了解這些異物只可能由購買者放進去的，結果這場喧鬧得以平息。而“冠生園月餅”事件里，企業領導人的反應遲鈍，使自己失去了應對危機的有利時機。一般來說，要盡一切可能將危機扼殺在搖籃之中、避免擴散是很重要的。

　　其次，在力量有限的情況下，不要竭力控制信息披露。信息披露不完全會削弱危機承受力。人們時常發現沒有規則的市場經濟也會帶來混亂和低效率，沒有信息公開的市場經濟也可能變成相互欺詐的一場賭博，并不能將經濟推向極大成功。商業歷史告訴我們：多披露比多掩蓋要好，即使有損害自身法律地位的風險也值得，至少不會引發進一步的信譽危機。因為現在是信息時代，很多東西防是防不住的。相反，有意隱瞞信息，會使企業的可信性大打折扣。

　　再次，在危機中抓機遇，在危機中做以前不能做的事情。危機管理的根本在于企業家能否克服危機，使危機為企業所用；危機的反面是機遇。能夠化危機為機遇，是一個企業家高超的管理藝術。解決問題只是危機管理的第一步。如何主動牽引媒體和消費者的關注點，讓大家的視野隨你轉動，利用危機宣傳企業品牌，這在危機和機遇之間往往只是一步之遙。同時，在逆境中整頓企業內部，是一個難得的機會。危機通常是起源于外部，但結果卻取決于內部。在危機來臨的時候，讓企業職工同舟共濟，而不是相互拆臺、各打小算盤，同時利用危機“難過”的日子，大刀闊斧地提出一些以前曾經覺得會有阻力的改革措施，也是一個企業家可以考慮的問題。

　　最后，學習借鑒危機處理的先進經驗。國外成熟的企業也有成熟的危機管理和危機公關體系。倫敦證券交易所規定：上市公司必須建立危機公關管理制度，并定期提交報告；美國有5000名專業的危機管理人員、上百家獨立的危機管理咨詢公司。經驗告訴我們，為應付突發事件，我們必須做好一些準備，如建立一個危機處理中心，確定危機處理小組成員，制定應對危機的行動計劃，提供完備而暢通的通訊設施，在組織內部進行充分的溝通等等�，F在完善的危機管理系統，都規定了特別事件發生時的各種應對程序，使所有系統里的每個人員都能在第一時間明白自己的角色和責任。美國在應對“9.11事件”和伊拉克戰爭過程中，從國內戒備等級顏色的有計劃調整，到戰備物資的有秩序供應，再到戰爭的指揮授權和組織，無一不反映著美國管理系統嚴密的程序和危機管理系統的高效。(作者：中國人民大學經濟學院副教授、經濟學博士、院長助理，2008年北京奧運會特許商品委員會首席專家。