□周春生 趙端端

　　民營企業(yè)的風(fēng)險狀況和風(fēng)險管理水平不容樂觀。盡管上市公司比非上市民營企業(yè)有更好的融資條件和更為規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，但民營上市公司的財務(wù)風(fēng)險依然令人擔(dān)憂。比較研究顯示，民營上市公司的財務(wù)風(fēng)險平均而言顯著高于國有控股上市公司。從時間趨勢上來看，2000年至2004年，體現(xiàn)民營控股上市公司財務(wù)穩(wěn)定性的Z值指標(biāo)逐年下降，說明在市場競爭日趨激烈的情況下，民營企業(yè)所面臨的財務(wù)風(fēng)險有逐年上升的趨勢。對于這種情況，我們必須采取措施及時應(yīng)對，才能確保民營經(jīng)濟在市場中立于不敗之地。

　　民營企業(yè)風(fēng)險管理現(xiàn)狀

　　民營企業(yè)的老板們似乎天生就有一種投資做大的沖動，不少民營企業(yè)在短短幾年之內(nèi)，就做大了規(guī)模，并涉及多個行業(yè)。這種速度是靠正常積累無法實現(xiàn)的，但不可忽視的是在這超常規(guī)增長背后所隱藏的高風(fēng)險。媒體和社會大眾往往更多關(guān)注民營企業(yè)創(chuàng)造的財富神話，而在一定程度忽略了民營企業(yè)必須面對的風(fēng)險和危機。

　　舉例說來，三株實業(yè)有限公司曾是國內(nèi)知名的生產(chǎn)和銷售保健品的民營企業(yè)，1994年才組建，只用了兩年，即1996年其年銷額就猛漲到了80億元，到1997年，公司總資產(chǎn)為48億元，且資產(chǎn)負(fù)債率為0。然而這個龐大的帝國，竟然就因一個危機事件走向了滅亡———三株集團在一起消費者病故的法律糾紛中一審司敗訴。于是從1998年4月開始，其銷售收入猛然從原來的年銷售80億元，下跌到1000萬元，隨后出現(xiàn)全面虧損，工廠全面停產(chǎn)。

　　與三株實業(yè)相比，德隆集團更曾名震四方，一度是我國最大的民營企業(yè)集團之一。德隆成為

　　為什么曾經(jīng)創(chuàng)造過企業(yè)神話的三株和德隆在遇到風(fēng)險時卻如此脆弱呢？探究個中原由恐怕是林林總總，但其中一個重要的原因就是企業(yè)缺乏危機意識和風(fēng)險與危機管理的手段、工具和能力，無法駕馭從天而降的危機。如果說三株的衰亡尚且可以用偶然來形容，那么德隆的問題，特別是其資金黑洞問題，則暴露了民營企業(yè)集團的產(chǎn)業(yè)擴張和資本運作、財務(wù)風(fēng)險防范和化解等方面所存在的弊端和缺陷。因此，民營企業(yè)特別要注意控制風(fēng)險，要做到防患于未然，關(guān)鍵點無非兩條：首先民營企業(yè)管理者要樹立牢固的風(fēng)險管理意識，其次要建立完善的企業(yè)風(fēng)險管理體系。而在企業(yè)所要面對的各種風(fēng)險中，財務(wù)風(fēng)險的控制和防范對民營企業(yè)的前途和發(fā)展最具關(guān)鍵意義。

　　民營企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的實證分析

　　企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險是指在各項財務(wù)活動過程中，由于各種難以預(yù)料或控制的因素影響，使財務(wù)收益與預(yù)期收益發(fā)生偏離，從而使企業(yè)有蒙受損失的可能性。通常可以將財務(wù)風(fēng)險區(qū)分分為短期風(fēng)險和長期風(fēng)險兩類。短期財務(wù)風(fēng)險要求公司用較快的變現(xiàn)能力，即資產(chǎn)的流動性來化解，所以這類指標(biāo)也被稱作變現(xiàn)能力指標(biāo)，一般用流動比率和速動比率來測度。長期財務(wù)風(fēng)險反映企業(yè)償還長期負(fù)債的能力，主要用資產(chǎn)負(fù)債率和產(chǎn)權(quán)比率衡量。

　　企業(yè)財務(wù)風(fēng)險惡化后的一個極端情形就是財務(wù)失敗或稱財務(wù)困境。一般來說，財務(wù)失敗指一個企業(yè)無力償還到期債務(wù)的困難和危機，大體相當(dāng)于人們常說的資金鏈條斷裂。從資產(chǎn)存量角度看，財務(wù)失敗表現(xiàn)為企業(yè)總資產(chǎn)賬面價值低于總負(fù)債賬面價值，即企業(yè)凈資產(chǎn)為負(fù)數(shù)；從現(xiàn)金流量角度看，財務(wù)失敗表現(xiàn)為企業(yè)現(xiàn)金流入小于現(xiàn)金流出，即企業(yè)現(xiàn)金凈流量為負(fù)數(shù)。一般來說，企業(yè)出現(xiàn)財務(wù)失敗的可能性可以很好的代表企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制的水平。下面本文就從出現(xiàn)財務(wù)失敗的可能性出發(fā)，對比我國上市公司中民營控股企業(yè)和國有控股企業(yè)在財務(wù)風(fēng)險控制領(lǐng)域是否存在顯著性差異，并試圖找出差異的原因。

　　國際上，一般通過財務(wù)失敗預(yù)警模型來評判企業(yè)出現(xiàn)財務(wù)失敗的可能性。財務(wù)失敗預(yù)警模型是利用及時的數(shù)據(jù)化管理方式，通過全面分析反映企業(yè)內(nèi)、外部經(jīng)營情況的各項資料，將企業(yè)存在潛在的財務(wù)失敗風(fēng)險預(yù)先告知經(jīng)營者和其他利益相關(guān)者的一套工具。本文采用目前在財務(wù)預(yù)警中運用最廣的一種模型，即多元Z值判定模型，以2000年至2004年在上交所和深交所公開上市的民營控股公司作為研究對象，同時選取了對應(yīng)時期的國有控股上市公司作為對比組。

　　分析結(jié)果表明，從總體上看，民營上市公司的財務(wù)風(fēng)險要普遍高于國有控股上市公司。從時間趨勢上來看，在市場競爭日趨激烈的情況下，民營企業(yè)所面臨的財務(wù)風(fēng)險有逐年上升的趨勢�？梢姳仨毑扇〈胧┘皶r應(yīng)對，才能確保民營經(jīng)濟在市場中立于不敗之地。若進一步區(qū)分，分別以流動比率來度量公司的短期財務(wù)風(fēng)險，用資產(chǎn)負(fù)債率來度量公司的長期財務(wù)風(fēng)險，則會發(fā)現(xiàn)：國有控股上市公司的流動比率均高于民營控股上市公司。而且民營公司的波動率明顯高于國有控股公司，這說明，從短期財務(wù)風(fēng)險角度分析，民營企業(yè)面臨的風(fēng)險更大，形勢更嚴(yán)峻；從長期來看，民營控股公司的資產(chǎn)負(fù)債率均值要大大高于國有控股上市公司，而且這種差距還有逐年擴大的趨勢。民營公司對負(fù)債的高依賴性必然會加大其償債的壓力，一旦出現(xiàn)突發(fā)事件，很可能因為無法償付到期債務(wù)而陷入危機甚至導(dǎo)致破產(chǎn)。

　　加強民營企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制和防范的策略建議

　　從前面案例和實證兩個角度對民營企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的分析中不難發(fā)現(xiàn)，民營企業(yè)現(xiàn)存的財務(wù)風(fēng)險狀況不容忽視，而究其原因一般可以歸結(jié)為以下幾點：

　　企業(yè)外部宏觀環(huán)境的復(fù)雜化：企業(yè)外部宏觀環(huán)境包括存在于企業(yè)之外的經(jīng)濟環(huán)境、法律環(huán)境、市場環(huán)境、社會文化環(huán)境、資源環(huán)境等因素。這些因素是企業(yè)難以準(zhǔn)確預(yù)見和無法改變的。隨著我國

　　的改革開放和市場經(jīng)濟的發(fā)展，尤其是加入W TO后，我國的政治、經(jīng)濟、法律、文化等諸多領(lǐng)域都發(fā)生了充滿機遇和挑戰(zhàn)的變化�？鐕�公司的進入、同業(yè)競爭、國際化趨勢等等，這些變化勢必沖擊企業(yè)原有的

　　企業(yè)內(nèi)部微觀環(huán)境的不適應(yīng)：民營企業(yè)中普遍存在著公司治理機制不健全，集權(quán)式的管理問題等現(xiàn)象。企業(yè)個人化經(jīng)營和家族式的管理，使公司其他股東和董事會的決策、監(jiān)控和管理職能喪失。隨著企業(yè)的做大，公司治理機制不健全、集權(quán)式和家族式經(jīng)營管理的隱患極易引發(fā)財務(wù)風(fēng)險。同時很多企業(yè)的經(jīng)營者和財務(wù)管理人員還沒有完全擺脫舊的思維模式，風(fēng)險意識缺乏，往往簡單地認(rèn)為只要管好、用好資金，就不會有任何風(fēng)險。一些中小企業(yè)的財務(wù)人員往往只具備“作賬型”的素質(zhì)，因此導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險在無意識的多環(huán)節(jié)中產(chǎn)生。

　　因而，加強民營企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制和防范要著重從三方面做好工作：

　　(一)從宏觀環(huán)境上支持和引導(dǎo)

　　首先，創(chuàng)建激勵民營企業(yè)發(fā)展的財務(wù)金融環(huán)境，解決民營企業(yè)融資難的發(fā)展瓶頸問題�？梢詮募哟笮刨J支持力度，拓寬直接融資渠道，鼓勵金融服務(wù)創(chuàng)新、改進對非公有制企業(yè)的資信評估制度，建立健全信用擔(dān)保體系等多方面為民營企業(yè)財務(wù)健康發(fā)展提供良好外部環(huán)境和激勵。

　　此外，要強化外部監(jiān)督，更多的借助外部力量，幫助民營企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)管理的規(guī)范化。實踐已經(jīng)證明，強有力的外部監(jiān)督是促進民營企業(yè)財務(wù)管理工作規(guī)范化的重要方法和途徑。

　　(二)從公司治理結(jié)構(gòu)上加以規(guī)范

　　首先民營企業(yè)要走產(chǎn)權(quán)多元化的道路，對家族式的模式進行改革，實行兩權(quán)分離，逐步建立現(xiàn)代企業(yè)制度。民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化要積極吸收企業(yè)高級管理者、技術(shù)人員，通過讓他們持股喚起其主人翁意識，并使其參與企業(yè)高級決策層、為企業(yè)的發(fā)展出謀獻策，從而在制度上為民營企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展提供保障，避免因個人決策失誤為企業(yè)帶來的損失。

　　其次要堅持創(chuàng)新管理制度，民營企業(yè)一定要改變傳統(tǒng)的家族式管理的模式，不斷推行管理制度創(chuàng)新，以提高自身競爭力。民營企業(yè)可以從以下幾個方面著手進行管理制度創(chuàng)新：一是按照現(xiàn)代企業(yè)制度和(企業(yè)法)的要求經(jīng)過工廠制、公司制、集團制、控股制四個階段的發(fā)展，建立起母子公司管理體制和以集團公司為投資中心，并以專業(yè)公司為利潤中心、以生產(chǎn)公司為成本中心的三維矩陣管理模式實現(xiàn)家庭企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)變，初步走上現(xiàn)代化企業(yè)集團的軌道。二是健全法人治理結(jié)構(gòu)，完善股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層之間的制衡機制，以適應(yīng)規(guī)模擴大化、資產(chǎn)社會化、股權(quán)分散化、知識專業(yè)化的要求。三是健全和完善制約機制與激勵機制。企業(yè)運作和發(fā)展要遵循科學(xué)的決策過程和詳實穩(wěn)健的戰(zhàn)略安排，不能單以企業(yè)主的意志為轉(zhuǎn)移。此外不但要廣招人才，而且必須突破以家族為核心的管理權(quán)分配方式，重用人才，以創(chuàng)造和諧的企業(yè)氣氛和實現(xiàn)員工隊伍的穩(wěn)定。

　　(三)注重在具體的財務(wù)管理實踐中進行風(fēng)險控制

　　首先要更新管理理念，確立財務(wù)管理的戰(zhàn)略核心地位，促使財務(wù)管理工作由被動記賬向主動管理轉(zhuǎn)變。要充分認(rèn)識到財務(wù)管理在企業(yè)管理中的戰(zhàn)略核心地位，使企業(yè)的財務(wù)管理工作不再是被動地服從再生產(chǎn)過程，而是主動地支配和管理再生產(chǎn)過程，使其滿足資金增值的需要。主動的財務(wù)管理不僅要做好財務(wù)數(shù)據(jù)的記錄和處理工作，更要認(rèn)真研究如何建立會計規(guī)范體系以確保財務(wù)原始數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確和會計工作效率的提高，同時應(yīng)充分利用預(yù)算工具進行管理。以企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)為基礎(chǔ)的全面預(yù)算，是財務(wù)管理的重要手段，起著目標(biāo)激勵、過程控制及有效獎懲的重要作用。

　　其次要加強制度建設(shè)，建立和完善民營企業(yè)的財務(wù)管理體系。制度問題是一個帶有根本性的問題。在民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，由于主客觀條件不成熟，企業(yè)管理者過分依賴情感的作用，在很大程度上實施的是一種感性而非理性管理，削弱了企業(yè)的“制度意識”，企業(yè)大多缺乏完整的管理制度。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段時，沒有一套完善的制度是很難保證企業(yè)的長期發(fā)展的。在財務(wù)上，一是要設(shè)立專門的財務(wù)管理機構(gòu)，統(tǒng)一負(fù)責(zé)企業(yè)的資金融通、現(xiàn)金出納、財會管理、工資核算、固定資產(chǎn)以及預(yù)算編制、決算實施工作；二是要制定相應(yīng)的財務(wù)管理制度，如現(xiàn)金、采購、報銷、稽核等制度，實行財務(wù)管理的規(guī)范化和制度化；三是要完善財務(wù)處理流程，規(guī)范會計行為。企業(yè)任何重大的財務(wù)和經(jīng)營活動決策，應(yīng)當(dāng)有科學(xué)的財務(wù)處理程序；賬、款、物應(yīng)設(shè)專人分管；財務(wù)人員要參與制訂企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營計劃，把好資金支付審查關(guān)。四是要建立內(nèi)部控制制度，加強民營企業(yè)的財務(wù)監(jiān)督。在企業(yè)中推行“事前計劃、事中控制、事后分析”的財務(wù)管理模式，建立完善的企業(yè)內(nèi)部稽查制度。內(nèi)部稽查要從事后的財務(wù)收支審計向經(jīng)濟效益審計、管理審計、內(nèi)部控制制度評價、專項審計等領(lǐng)域發(fā)展，提高整個企業(yè)的財務(wù)管理水平。

　　另外，更要增強風(fēng)險意識，強化風(fēng)險管理，防范財務(wù)風(fēng)險。市場經(jīng)濟的機制客觀上使任何一個企業(yè)都存在著蒙受經(jīng)濟損失的機會與可能，而這種可能性在民營企業(yè)規(guī)�；�發(fā)展過程中會更大。因此，企業(yè)管理者和財務(wù)人員必須有正確的風(fēng)險觀，善于捕捉環(huán)境變化帶來的不確定因素，有步驟、有預(yù)見地采取各種防范措施，把可能遭受的風(fēng)險損失降到最低限度。一是要樹立資金的風(fēng)險意識，構(gòu)建有效的資金管理機制，強化資金管理責(zé)任制。企業(yè)必須保持合理的籌資結(jié)構(gòu)，適度的負(fù)債經(jīng)營，在充分考慮償債能力的前提下，籌措建設(shè)資金，防止急功近利、盲目舉債，增加籌資風(fēng)險；要建立資金投入效益保證機制，考慮資金的時間價值和風(fēng)險價值，分析項目的投資回報率，把好項目的財務(wù)預(yù)算關(guān)；要妥善處理好消費與發(fā)展的關(guān)系，控制資金的分流，防止過多資金分流到非生產(chǎn)性投資領(lǐng)域。二是要建立合理的利益分配機制和財務(wù)分配結(jié)構(gòu)，防范骨干員工的“道德風(fēng)險”和所有者之間的利益吞食。三是要建立財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機制，防患于未然。財務(wù)部門要充分利用自身掌握的財務(wù)信息，多方收集企業(yè)外部的相關(guān)情報，主動研究市場發(fā)展動態(tài)，全程監(jiān)控企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，從而使企業(yè)能夠有預(yù)見地采取各種防范措施，把可能遭受的風(fēng)險損失降到最低限度。

　　(作者：北京大學(xué)光華管理學(xué)院院長助理、EDP中心主任，教授、博導(dǎo)趙端端，北京大學(xué)光華管理學(xué)院博士生)