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人力資源管理者們要突破傳統的重視職位和績效的“二維”視角，學會運用“第三只眼”，即“能力”視角來思考未來的人力資源管理
袁凌梓
職位、薪酬和績效是人們談到人力資源管理時最常提及的“老三樣”，但這恰恰說明
了它們在人力資源管理機制中不可替代的重要性。職責是決定人力資源獎酬和發展的基礎，而績效要求則猶如“指揮棒”，有效地牽引員工的工作行為，使薪酬的杠桿作用得以落實。在多年的咨詢經歷中，筆者看到不少中國企業通過實施以職位和績效為核心的人力資源改革，有效地打破了過去不重視職責只重視官銜的“官本位”體系以及績效觀念薄弱的“大鍋飯”式平均主義局面，改變了管理者和員工的傳統觀念，為企業的市場化轉型提供了必要的人力資源機制基礎。
然而在這個過程中，有些企業也認為，只要運用職位評估和績效評估等硬性管理手段，并建立基于職責以及與績效目標相鏈接的薪酬體系，就是對員工付出的最大認同，就能挽留住他們，讓其長期為企業服務。真的是這樣嗎？
讓我們來看一看那些基業長青的“百年老店”吧。我們發現，注重員工利益和企業利益之間的平衡、塑造雙贏格局幾乎是這些企業獲得長足發展的共通因素。其中，除去公平合理的薪酬回報機制、利潤分享機制等手段所產生的重要作用之外，另一個重要因素就是企業非常注重提升員工能力。因為越是優秀的關鍵人才，就越在乎自己的未來發展和市場價值。實現員工和企業的共同成長，能夠讓他們感覺工作不僅僅是一個“出賣腦力和體力，獲得公平回報”的過程，更是其獲得增值與發展的過程，這才能讓他們愿意留在企業中，而不會很快就“眼光向外”去尋找機會。
這種現象促使當前的人力資源管理者們要突破傳統的重視職位和績效的“二維”視角，學會運用“第三只眼”，即“能力”視角來思考未來的人力資源管理。要通過對員工需求的有效發掘和滿足，建立“企業利益”和“員工利益”長久雙贏的格局，最終實現企業經營目標。
能力視角：雙贏格局的“加速器”
能力是什么？概括而言，它是員工和企業取得績效的驅動力，按照其可獲得或可再造的難度分成知識、技能、資質、潛能、性格、價值觀，等等。首先，企業要建立對不同層級員工的能力要求，然后圍繞能力要求建立人才管理和發展體系。
能力和職責要求相結合的招聘體系能夠幫助企業在選拔人才的時候，不僅僅關注人才的硬件條件，更關注人才是否具備企業實現戰略目標所要求的軟性素質，從根本上優化企業的人才結構；以能力為基礎的培養體系針對性更強，投入產出回報率更高，能夠有目標地塑造企業需要的核心能力；能力體系和績效管理體系相結合也使得員工在日常工作中有意識地對照能力要求改進自己的薄弱環節，在職業發展、職責轉換的時候能夠更快地適應角色，也在績效目標實現的過程中有了更明確的著力點。總之，能力因素的引入為企業進行人力資源的有效開發提供了重要手段，真正使企業人力資源管理體系實現“平衡”，有助于企業長遠的發展。
能力發展重于能力評估
我們看到，目前越來越多的中國企業開始關注和談論能力，但大多數企業更關注的是能力評估，例如，一些企業在進行績效管理的時候，總感覺到不夠全面、完善，希望引入能力評估作為補充；有的企業在給員工付薪酬的時候，希望能夠通過對員工能力的認定給予更加公平合理的薪酬回報。能力評估的確能夠幫助企業更好地識別人才、獎勵人才，但筆者認為，將能力因素引入人力資源管理體系更為重要的意義在于能力發展。
一方面，從人才的需求來看，員工越來越注重自身能力的發展。很多員工將企業是否能提供一個良好的培養環境作為自己加入或者離開一家公司的重要因素之一。筆者幫助多家企業進行員工意見調查的經驗表明，員工對企業抱怨最多的問題之一就是缺乏科學的培訓和發展體系；而市場上一些薪酬水平并不高的企業恰恰是憑借重視員工的能力培養吸引了大批人才。
另一方面，從人才的供給來看，越來越多的企業困惑“招不到好的人才”。因為大部分企業都期望別人來幫助自己培養人才，自己只需要享用別人培養的成果即可，然而在中國現行教育體制滯后于職業化人才培養要求的狀況下，職業化人才短缺，企業僅僅靠“招人才”是不夠的，這就要求企業應及早考慮引入能力要素，自主培養“具有自己企業DNA”的人才。因此，企業建立科學合理的人才能力培養體系，無疑也是為中國整體人才素質的提升做出貢獻。
當然，建立起一個注重員工能力培養和發展的環境至關重要。其中，需要借助科學的能力評估和發展技術手段，更需要全體管理者身體力行，以“員工能力日常培養和發展”為己任，才能最終培育注重能力發展的企業文化。
“三維”視角：一個也不能少
筆者看到，在“能力”越來越為企業熟悉的今天，一些企業也走入了誤區：人力資源管理的流行趨勢變了，關注“能力”才是要義，不需要職責和績效等傳統概念了。
首先，人力資源管理和開發體系的基礎仍然是職責，只有建立明確的職位職責，才能真正建立起“忠于職守”的職業化體系。職責模糊不僅會影響企業整體工作效率，也會讓員工在忙忙碌碌的日常工作中看不到自身工作的價值，不利于發揮其工作積極性。況且在現階段，中國整體人才市場的發展未完全成熟，與國外流行的“完全市場化”付薪以及“為能力付薪”仍有距離，依然處于“為職責付薪”的階段，尤其有必要奠定好“基于部門和職位的明確職責”這一人力資源管理的基礎。
其次，和能力要求以及職責要求不同，績效目標能夠從結果的角度幫助員工更好地理解職責要求、看到自身職責和公司業務結果之間的關系，從而能夠引導員工更好地完成企業的工作目標，而管理者通過引導員工實現績效目標的管理過程，也能夠獲得一個更有效的管理手段。能力發展和績效要求有如“胡蘿卜”和“大棒”，需要同時平衡有度地運用，方能產生人力資源管理的最大效益。
因此，對于企業、尤其是現階段的中國企業而言，有必要同時運用職責、績效和能力這“三維”視角，建構起更加穩固的人力資源管理體系，并保證各項管理職能和開發體系的正常運轉，以創造企業利益和員工利益的雙贏格局，有利支持企業的長遠發展。
(本文由華信惠悅公司獨家授權使用，作者為華信惠悅咨詢公司上海分公司副總經理)
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