|
□文 宋新宇
經過1969年的石油泄漏，1970年代的毒氣實驗污染，1984年印度的博帕爾(Bhopal)殺蟲劑災難和1989年美國埃克森瓦爾茲(Exxon Valdez)石油泄漏激發的環境問題，從1980年代以來，持續性發展幾乎成為任何公司的通用語。只不過，特殊的情況在2000年網絡泡沫時發生了。在這段時間內，美國公司在投資者的吹捧中展開追逐短期利潤增長速度的賽跑。但
其后的現實情況已經證明，由華爾街投資者影響的決策，無法打破公司需要保持持續性增長的真理。2005年，惠普、柯達等美國公司經歷業績動蕩后，正式提出以穩健、可持續增長這樣的關鍵性字眼作為公司決策層的警示語。
或許我們并不能下定論，這就意味著美國式公司管理的失敗，因為歐洲的管理學院課程仍然以美國為模板，再加上管理學本身就充滿的博弈，現在并不能對美國公司的管理全盤否定。但是現在的確有越來越多的公司在研究歐洲公司的管理。
我認為，歐洲公司與美國公司管理的差別首先在于公司追逐的價值。歐洲公司不將投資者利益作為惟一訴求點，而追求多元化的價值觀，這意味著大多數歐洲公司在變革時會考慮多重因素，這就使得歐洲公司在發展過程中呈現出多重性格。以西門子為例，表面上這家已有上百年歷史的歐洲公司會給你感覺保守、沉悶，但是你一點不用懷疑他的活力，它具有每年超過4000多項專利的技術創新能力，甚至在新興技術領域領先于美國公司。貝塔斯曼和宜家仍堅守著古老的家族式經營模式，在轉軌經濟和新興市場中，家族企業可能會顯得落伍，但貝塔斯曼的圖書俱樂部以及宜家靠縝密物流管理建立的家居連鎖店，說明他們同樣具有活力。
其次，歐洲公司與美國公司治理結構完全不同。歐洲公司的CEO被董事會分權，并且職員參與公司決策，這使得歐洲公司的管理和決策過程也相對民主。在歐洲公司的決策層，董事會設立單數人選，以保障在決策溝通時出現絕對的對立。并且管理會與員工充分溝通，以使員工參加管理。
在歐洲，你很少發現一位明星式的CEO，但是美國公司中的企業領袖則比比皆是，CEO處于決策中的強勢地位，并且不受董事會約束。除非CEO的戰略沒有給股東帶來應有的收益，才使CEO面對董事會的指責，否則CEO會對決策有絕對的執行權。在一般情況下，美國公司的管理者可能帶有獨裁的成分，原因是為了保持CEO的強勢地位，他們可能對既有的決策強力執行。
再者，歐洲公司與美國公司的市場策略存在明顯差異。因為歐洲公司有明顯的以人為本的傳統，并且歐洲各國的文化也有明顯差異，這就決定了歐洲公司在進入目標市場時，采取目標市場與公司原有文化相結合的方式，推出面向細分市場的產品。因為大多數歐洲公司認為，僅有產品利潤是不夠的，產品的流動性以及公司對社會其他因素的影響，也是公司在該目標市場長期發展的重要因素。美國的公司文化中提倡競爭力，所以在面向目標市場時，美國公司通常將自己的產品置于強勢地位，并傾向于在目標市場推出統一化的產品。這兩種產品策略很難絕對地對比其好壞，主要決定于目標市場的實際需求情況。
歐洲公司的民主管理可能使其管理成本高于美國公司，不過，隨著全球化和歐洲統一進程加速，歐洲公司在追求穩健發展過程中，也正在借鑒美國公司管理模式以增強競爭能力。我認為，歐洲公司借鑒美國公司經驗后，在原有以人為本的傳統中，歐洲公司可能會顯示出新的活力。
宋新宇：德國科隆大學管理學碩士、經濟學博士，1993年加入歐洲最大的羅蘭-貝格國際管理咨詢公司，任顧問、高級顧問、中國區董事總經理，現為易中創業管理咨詢公司董事長。
| 
