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-拉里·格雷納(Larry E. Greiner)／文
在一個成長階段行之有效的管理方法，也許會導致下一個成長階段的危機。
歷史對組織有著巨大的影響，但這一影響力往往被忽視。急于讓企業成長的管理人員，往往不會問自己一些關鍵的發展問題，如：我們的組織剛剛經歷了什么階段？現在處于
什么階段？這兩個問題的答案對組織將走向何處又有什么作用？
一旦遇到問題，管理人員就會把目光投向市場環境以及未來趨勢，似乎只要有一個更加精確的市場預測，企業就有了新的希望。其實，企業在成長過程中通常要經歷若干個階段，每個階段都以演進期開始，經過持續、穩定的發展，然后以劇變期結束。在劇變期，組織中會出現動蕩混亂的局面并發生巨大變化。每一個劇變期是否有效解決問題，決定著企業能否順利進入下一個成長階段。
我在研究中發現，組織的發展取決于五個關鍵因素，即組織的存續時間、組織的規模、演進期、劇變期和行業的增長率。這些因素相互作用，共同影響著組織的發展。在上述框架的指導下，我將分別探討企業發展的五個具體階段的演進期和劇變期。每一個演進期表現出的特征就在于為了取得成長而使用的主要管理方式；而每一劇變期的特征就在于為了保持成長所必須解決的主要管理問題。
第一階段：創造 在組織誕生期，重點在于創造產品和開拓市場。帶有個人主義色彩的創造性活動對于企業的起步來說至關重要，但隨著企業的成長，這些活動又恰恰變成了問題。這時，企業創始人發現自己承擔著很多不愿承擔的管理職責，他們渴望像過去那樣行事。于是，領導力危機爆發了，這就拉開了第一場劇變的序幕。企業必須找到一位既能被創始人接受，又能使整個企業團結一致的強有力的管理者。
第二階段：指令 指令型領導者化解了領導力危機，企業進入一個持續成長期。隨著組織變得更加多樣化和復雜化，指令型管理方法不再適用，一場自主危機引發了第二次劇變。大部分企業的解決方法是擴大授權。
第三階段：授權 分權型組織結構的成功應用引發了又一個成長期。隨著擁有自主權的一線管理者各自為政，組織陷入了控制危機。當高級管理層試圖重新控制整個公司時，第三階段的劇變期就開始了。出路在于使用某些協調方法。
第四階段：協調 這一階段的特點是，使用各種正式的系統來改善協調效果，并由高管們來建立和管理這些新系統。雖然企業獲得了成長，但在直線員工和參謀人員之間，在總部和基層之間，逐漸產生了一種不信任感。公司設立的許多系統和制度開始產生負面作用，一場官僚危機全面爆發，第四階段的劇變開始了。
第五階段：協作 這一階段強調用員工之間的緊密協作來克服官僚危機。我曾認為該階段的劇變期將圍繞著“心理飽和”的狀態展開，引入一些讓員工能定期得到休息、反思和恢復活力的組織結構和制度，后來我對這一觀點做了修正，我認為危機在于人們認識到在企業內部找不到刺激增長的解決方案。
在某種意義上，我希望有眾多讀者認為這個模型清楚而自然地描述了組織的成長過程。但是經過進一步思考之后，我認為某些讀者的這種反應可能是出于后見之明，而非先見之明。對于曾親歷這樣一個發展順序的經驗豐富的管理者來說，現在能夠辨別這個發展順序了�？墒牵敵踔蒙碛谀硞�演進期或者劇變期的時候，他們又是怎樣應對的呢？他們或許還能回憶起當時對這個問題的了解存在哪些局限——他們可能抵制了某些有利的變化，甚至沒能提出建設性的解決方案就感情用事地卷進了大變革。因此，我在這里要列出一些明確的指導原則，成長型企業的管理者們要把它們牢記在心：
弄清企業處于哪一個發展階段 每家企業及其所屬部門都處在不同的發展階段。高層管理人員的任務就是要認清這些階段；否則，當變化的時機來臨時，企業可能全然不知，或者可能實施錯誤的解決方案。
認清解決方法的適用范圍 每個劇變期都只有在實施某些特定的解決方案后才能宣告結束，而且這些方案與解決前一個劇變期的問題所使用的方案是不相同的。
認識到解決方案會導致新問題的產生 值得管理者注意的是，在企業的一個成長階段行之有效的管理方法，也許會導致下一個成長階段的危機。
本文選摘于《商業評論》(Harvard Buiness Review 《哈佛商業評論》獨家授權)2005年4月刊。
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