健康的基因還是脆弱的基因

　　作者：朱麟

　　也許“企業DNA”的概念還不為人所熟知，但有些企業管理的研究者已經采用企業DNA的體系，開始對中國企業的DNA進行研究。

　　這個月初，一項由博思艾倫管理咨詢公司與《哈佛商業評論》聯合開展的研究項目— —“中國企業DNA調研”結果在上海發布。對比中國企業DNA和外國企業DNA的數據，會發現中國企業總體上表現出更為健康的組織特性，這是真實的情況嗎？

　　解讀企業DNA

　　關于“企業DNA”的說辭，最早是由美國管理大師、密西根大學商學院教授Noel Tichy提出的，他把企業比喻為一種活的非自然生物體，與生物一樣有自己的遺傳基因。正是這個基因，決定了企業的基本穩定形態和發展、乃至變異的種種特征。

　　在研究企業執行力的風潮中，博思艾倫的加里.尼爾遜等人提出了企業DNA的概念。在博思艾倫公司咨詢顧問的語言體系中，DNA被用來比喻公司所獨有的特征，就像生物雙螺旋結構的DNA由四種核苷酸分子的不同組合所決定的一樣，博斯艾倫把企業DNA描述為：它由四個基本要素組成，這些基本要素通過無數種組合方法形成企業的獨特性。這些基本要素是：

　　組織架構 組織的層次是什么樣的？組織架構圖內的線條和方框是如何連接的？組織由幾個層次組成？每一層次有多少直接下屬？

　　決策權 誰決定什么？決定的過程中有多少人參與？一個人是如何失去或者得到制定決策的權威？

　　激勵機制 每個員工都有什么樣的目標、動機和職業選擇？員工取得什么樣的業績才會被獎勵？如何在物質上和精神上獎勵員工？如何鼓勵員工？是直接的還是暗示的？鼓勵他們干什么？

　　信息 衡量員工業績好壞的標準是什么？如何調整行動？如何培訓員工？預期和行動過程是如何相聯的？誰知道什么？誰又需要知道什么？信息如何從擁有者傳遞到需要者手中？

　　博思艾倫咨詢公司大中華區總裁謝祖樨認為，企業DNA這種比喻為高級管理人員提供了一個形象的框架，以使他們能分析診斷公司的問題、發現潛在的能力以及更改公司的行為。通過這個框架來檢查公司體系結構、資源和伙伴關系的方方面面，管理人員可以更容易地看到什么在起作用以及什么是一個組織所缺乏的，從而理解它們為什么會那樣并決定如何改變它們。

　　根據企業DNA的不同特征，加里.尼爾遜等人把企業DNA分成了7類：韌力調節型企業、隨機應變型企業、軍隊型企業、消極進取型企業、時停時進型企業、過度膨脹型企業、過度管理型企業(詳見鏈接)。其　　中，前3類企業被認為是健康的企業DNA，后四種被視為不健康的企業DNA。

　　中國企業過于樂觀

　　從2004年9月到12月，博思艾倫公司和《哈佛商業評論》共同開展了對中國企業DNA的調查。來自不同行業、不同規模的公司以及不同所有制結構的企業的調查參與者總共1098位。

　　比較2003年博斯艾倫針對全球企業DNA調研的數據，會發現中國企業DNA更加健康。(見B6版圖一)，其中健康類的企業比例更高，達到了46%，而全球企業這一比率僅為32%。

　　難道中國企業真的比全球其他地區企業更加健康嗎？

　　“這是一種脆弱的健康。”中歐國際工商學院忻榕教授說，“從全球企業DNA調研結果看，高層管理人士對企業DNA的健康狀況更加樂觀。而在中國，高層管理者的樂觀情緒更加高漲，對此次調研的回復比例更高，達到37%，而全球的這一數字是25%。這很可能是造成中國企業健康狀況良好的重要原因之一。”

　　“另外，中國人力資源市場對優秀員工的需求很大，盡管全國勞動力人口很多，但高素質員工和管理者稀缺，可謂是豐收中的饑荒。因此，在中國企業中，有潛力的員工更容易得到更多的機會，所以中國企業的中層、基層員工更加容易以贊許的眼光看待企業。這是導致中國企業DNA調研結果，健康狀況更高的另一個重要原因。”

　　此次調研的另一個結果也很引人注意：外商獨資企業大體上比國有企業“更健康”，“健康”外資企業的比例為49%，“健康”國有企業的比例為41%。(見B6版圖二)這個結論和一般預期相吻合。另外，中國的私營企業和部分國有的企業表現出比中外合資企業“更健康”的特點，可能需要思考一下外資合作方的價值所在。

　　鏈接：七種企業DNA類型

　　韌力調節型企業

　　企業非常靈活，能迅速根據外部市場變化進行調整，卻始終堅持清晰的經營戰略，并圍繞它開展業務。它是一家具有前瞻性的企業，經常能對將要發生的變化進行預測，并未雨綢繆地做好準備。它能夠吸引積極進取、具有團隊精神的人士，不僅向他們提供催人奮進的工作環境，還提供有效解決各種困難問題所需的資源和權力。

　　隨機應變型企業

　　對變化不能始終做到未雨綢繆，但仍然能在必要時顯示出“隨機應變”的能力，而且不會失去企業發展的大方向。這類組織顯示出一種在必要時“立即掉頭”的能力，不會忽略整體形勢。

　　盡管它能設法留住好員工，財務狀況也尚可，但它仍然無法由“優秀”達致“卓越”。這類企業并不是沒有機會，但很容易與一些機會失之交臂；成功也往往不是不容質疑的，而只是僥幸取得。這類組織往往會緩慢地而不是迅速地失去機會。盡管有諸多令人失望的地方，它仍然是一個充滿挑戰、催人奮進的工作場所。

　　軍隊型企業

　　通常由少數有經驗的高層管理團隊領航，主要通過企業領導層的意志和遠見卓識取得成功。它能夠制定并執行極好的戰略，有些時候還會反復執行，但該企業的最重要的課題是做好充分的準備，以便在現任領導任期結束之后繼續保持增長。

　　企業內資歷淺的人才通常是通過觀摩(而不是身體力行)來學習，中層管理人才經常拋棄現有職位離開公司，讓正處于上升階段的新人們意識到他們必須離開公司才能獲得實際經驗。

　　消極進取型企業

　　看上去很協調，好像沒有任何沖突，這是一個“決策一致，但無法得到實施”的企業。在做出重大改變上形成一致意見毫無問題，但在實施上卻困難重重，是那種“人人意見一致但是什么都不改變”的組織。由于缺乏必要的權威、信息和激勵措施來開展有意義的變革，一線員工很容易忽視來自總部的指令。面對這樣一個缺乏熱情的企業，高層管理只能對花了很大精力卻不能實現預期價值而感到痛心疾首。

　　時停時進型企業

　　企業內有許多人都非常聰明、才華橫溢而且積極進取，但他們常常不能一起朝同一個方向努力。如果他們能夠做到這一點，他們就能有輝煌的、突破性的戰略進步，但是該企業內特別缺乏相應的制度和協調來長期不斷地獲得這樣的成功。該企業有很多機會讓那些具有企業家精神的人嘗試自己的想法和行使自己的職責，但是結果往往是大家各行其是，機構幾乎處于失控的邊緣。

　　過度膨脹型企業

　　該企業的擴張超出了組織模式的負荷，膨脹過度而運轉不靈。這個公司已經過分成長，超越了組織模型的合理界限，少數高層管理人員已經無法再有效地控制企業。這類企業經常會錯失機會，總是出現無法有效執行的情況。

　　過度管理型企業

　　受多層管理的拖累，該企業易于陷入“分析性癱瘓”的困境。即便企業確實取得進步，也是事倍功半，效率低下，在把握機會上常常落后于競爭對手或缺乏魄力。管理人員通常撿了芝麻丟了西瓜，把他們的時間花在相互檢查工作上，而不是探索新的機會或防范潛在威脅上。這些企業常常帶有官僚作風和強烈的政治色彩，易于挫傷主動進取和追求實效的個人。由于負擔著多重的管理層，這類組織經常會比它的競爭者更遲，或是更缺少活力的追逐機會。