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本報記者 王慧琴 發自上海
隨著中國制造業在境內發展的日益艱難，中國企業的國際化似乎并不只是大型集團的事情，中小企業們也正在以國際的角度去謀求發展。
所以，當臺商郭博資欲借亞商全球市場策略有限公司舉辦的“中國企業品牌國際化”
系列論壇，將自己10多年來在美國市場上打拼的經驗與眾人分享時，竟云集了來自江浙一帶上百家的中小企業主。
熟知銷售規則
郭博資將自己在美國的創業人生分成了兩部分，一部分是在美國賣產品，即負責全球最大的網球貼牌企業之一臺灣光男公司在美國新品牌的創立；后面一個階段是在美國創立“1MERIDIENLC”(下稱“105度公司”)，并將之以2380萬美元賣給風險投資商的成功經歷。
“品牌才起步時，一個好的銷售代理對品牌的推廣起到重要的作用�！惫┵Y最初代表光男公司到美國創建KEN-NEX網球拍品牌時，發現最大的一只攔路虎就是渠道。美國網球拍的銷售渠道比較多樣，有品牌專賣店、體育用品店、百貨公司、折扣店、網球俱樂部等。
他嘗試下來發現要直接進入美國的銷售渠道相當困難，大的零售店和體育用品專賣店都很難接受KENNEX這樣的陌生品牌，連寄賣方式也不能接受。無奈中，郭博資只能輾轉找到西雅圖一家美國體育用品銷售代理公司。幸運的是，由于KENNEX極具競爭力的價格，那家銷售商很快就答應為其做代理。郭博資順水推舟，果斷地把全國代理權交給了他們。
又恰逢此時碳素球拍(KENNEX正是用這一材料)開始流行，市場上一下子出現了許多新進品牌，消費者對這些品牌都比較認可，KEN-NEX也抓住這次機遇，美國市場在雙方的共同努力下逐漸取得了出色的業績。
實際上，當時，生產網球用品的PRINCE(王子)是一家網絡遍布美國的大公司，規模優勢非常明顯。KENNEX不可能在這方面與它競爭。但規模優勢有些時候又成了劣勢，對各經銷商的配額供應就是一個表現。
很明顯，如果PRINCE增加給每個經銷商的配額或者實行無配額管理，那它的庫存和供應鏈就會失控。KENNEX正是瞄準了PRINCE的軟肋，發揮了自己短小精悍的優勢，實行了無配額的銷售體系，與各經銷商建立了很好的關系，實現了銷售量的突破，從而在價格上也逐漸掌握了主動權。郭博資后來總結道，這種差異化競爭的戰略實際上正是中國企業在國際化過程中所必要的，因為發達國家如美國的市場已經非常成熟，而且群雄傲立，作為一個剛剛進入這個市場的陌生品牌，強攻不如智取。
至于如何尋找好的代理商，郭博資的經驗是可以直接去找能夠鋪貨的店家，由他們來推薦代理商�；蛘咄ㄟ^公開招標信息，考察一些銷售代理商，同時吸取零售的意見，他說通過這種渠道尋來的代理商大多值得信任。郭博資說，目前許多的中國企業雖然在當地設立了據點，但并沒有真正融入銷售渠道，即便采用了代理制，很多時候也是被別人牽著鼻子走，難以掌握主動權，而KENNEX的代理商和公司之間的溝通非常密切�！八械匿N售人員都是圍繞KENNEX這個品牌在運作，這種全方位的合作關系是最終能夠成功的關鍵�！�
產品品質比價格更重要
在進入一個市場之前，首先要了解你的產品是否適合在當地銷售，對此，亞商全球市場策略有限公司執行董事王忠平也有同感，他說“不是所有的產品在美國都有銷路，比如說，液態奶在發達國家已是最日常的消費用品，品牌差異小，對渠道依賴大而對品牌依賴程度不高，因此品牌國際化就不一定是非常明智的選擇�！�
而一旦確定了自己產品在當地的市場及銷路之后，產品的品質便成了最核心的考量因素，郭博資說，“在美國最好的東西遠遠比最便宜的東西受歡迎的多�！睂嶋H上，很多人都遇到過這樣的情景：老美在中國逛一些小商品市場的時候，當有小販對他們說：“It’sverycheap!”(這個東西非常便宜)時，他們通常會聳聳肩，然后對他笑一笑繼續往前走。但那個小販如果說：“It’ssogood!”(這個東西很好！)時，那美國人的眼光至少會停留一下，對那樣商品作一番打量。因為全世界都知道中國的產品便宜，這點不用對他們強調。通常意義上的“便宜貨”在美國是站不住腳的。
好的外貿銷售人員在對美國人談他們的產品時一定要首先談產品的質量優勢和好的服務，最后才是價格。郭博資說“要讓消費者對產品的品質有信心，而不是對價格有信心。”
做一個看得懂的企業
盛大登陸納斯達克之時，總裁唐峻說，“我們進入資本市場就是在做營銷，而營銷的最高境界是如何把企業以更高的價格賣掉。”然而究竟如何操作才能把“企業”這個產品在資本市場上賣個最好的價錢？
郭博資后來的做法或許能夠給一些企業以借鑒。1991年他與伙伴合伙設立“1MERIDIENLC”(105度公司)，主做包袋貿易。
公司起動資金僅2000美元，但郭博資的團隊憑借著良好的商譽以及公司20%的股份從供應商EB公司處得到了40萬美元的借款。由于有了先前做網球拍成熟的市場經驗，第一年，郭先生的公司就完成了1500萬美元的營業額，成功幫助EB皮具打入了美國市場，業績是年初時的預估5倍之多。
因為從創立105度公司的那一天開始他就有著要將這家企業賣掉的想法，所以對于郭博資來說，開發多樣化的顧客和多樣化的供應商就顯得非常必要。“105度公司最初始的業務是OEM業務，然而如果我們只有一名顧客和一個供應商的話，就沒人會對我們的公司感興趣，因為沒人會把所有的蛋放在一個籃子。”郭博資說。
為此，1996年105度公司又購買了一家小公司“Mountainsmith”，“Mountainsmith”有不錯的品牌形象，并且戶外運動背包與登山裝具屬于上升產業。這家公司的產品在美國生產，售價很高，105度公司在購買該公司之后，保留了美國設計但卻將生產基地設在了成本比較低的我國臺灣地區，從而保障了良好的價格競爭力。當時105度公司的業務構成是：OEM占業務量的70%，占利潤率的20%~30%；Mountainsmith品牌產品,占業務總量的30%，卻創造了60%的利潤，這意味著品牌業務還有很大的發展空間。因此，105度公司還開發了相關項目譬如睡袋、帳篷、夾克,甚而發放貼牌執照在其他國家廠商開發其他種類產品，1992年至2000年，105度公司的平均年銷售在220萬美元，凈利率大約是9%。
而且也是因為有了賣出去的想法，105度公司在財務和其他有關公司運營方面就盡量做到規范，正是由于企業運營的規范，之后的幾年，郭博資公司每年總能有幾百萬美元的利潤。而且郭博資力求將公司做成一個可以“拎包入住”的“公寓”，在財務上嚴格公私分明，做得非常透明。
1996年一家創投公司主動前來聯絡，希望出1600萬美元收購105度公司，但是最后因種種原因沒能談成。1999年機會再次來到，三位風險投資人聯合銀行最終以2380萬美元的價格出讓了105度公司80%的股份。郭博資說，“我們并沒有辦公樓固定資產，我們也沒有存貨(非常少量Mountain-smith存貨)，買家對我們感興趣的唯一理由就是我們公司擁有良好的盈利能力和業績不斷地穩定增長。”
實際上，由于資本市場的發展階段不同，中國企業在成立時很少有創始人會考慮到今后可能會把公司賣出去，他們會一直把公司當作自己的私有財產并想方設法從公司的運營中獲利，然而，在上海交通大學管理學院陳琦瑋看來，這種做法的直接結果就是，當資本有收購意向時，卻困于這家企業的賬目或其他方面有問題。“對收購方來說，最怕的就是‘踩地雷’，但一些中國企業往往是在這方面出現問題。”
“中國企業無論打算在美國還是在其他地方‘賣企業’，除了自身要具備能夠持續增長的盈利能力外，最重要的是提高企業運營的透明度，一個能夠讓人看得懂的公司永遠具有吸引力�！标愮|說。
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