不要重蹈Ｓｃｈｗｉｎｎ覆轍

　　特約作者 Harold L. Sirkin

　　我的童年是在上世紀六十年代的紐約度過的。小時候，我一心想要一輛Schwinn牌自行車——從Black Phantom到Sting Ray再到Varsity。鄰居家的孩子都以擁有一輛Schwinn車為榮，它在孩子們心目中的地位是任何其他自行車品牌望塵莫及的。

　　在頂峰時期，Schwinn的員工超過2000個，擁有五家工廠，每年生產幾十萬輛自行車，占美國市場20%的份額。當時，Schwinn這個名字代表著前沿技術和無與倫比的質量。然而今天，Schwinn已經停業。整個美國已經沒有一家Schwinn工廠，也沒有一個Schwinn員工了。這家1895年成立的公司在1992年宣告破產，并在1993年關閉了最后一家工廠。Schwinn這個品牌現在為Pacific Cycle所有，而后者又歸Dorel Industries——一家總部在加拿大的消費品公司——旗下。Pacific Cycle的所有自行車都在亞洲生產。今天在沃爾瑪出售的Schwinn與過去那個Schwinn，除了名字以外沒有任何共同之處。

　　這一切究竟是怎么發生的？Schwinn的管理層是否認為，公司在設計、制造、營銷和銷售世界一流自行車方面具有悠久歷史，就能保持不敗之地？管理者是否忽視了該產業的經濟情況正在發生變化？面對變化，他們是否做出了錯誤的反應？比如，由于在臺灣采購低成本自行車的嘗試執行不力，反而催生了一個最大的競爭對手。也許種種原因都能解釋這家公司的倒閉，然而事實只有一個，那就是Schwinn破產了，它的牌子被賣掉了。

　　今天，實際上許多著名公司——不僅是美國的，也包括歐洲和亞洲的公司——都面臨與當年的Schwinn類似的處境。然而事情并不一定要沿著老路發展。你也不必聽憑命運宰割，不必重蹈Schwinn的覆轍。

　　另兩種選擇

　　Schwinn的故事原本可以是另一種樣子。事實上，當初公司要獲得成功，有幾條不同的路可以走。以下是其中兩個備選方案。

　　備選一：高定位。在這種情況下，Schwinn決定不將所有生產部門都放到亞洲去，而是為其生產線上的每一類產品量身定制不同的計劃。短時間內，低端自行車的生產可以外包給中國和臺灣地區的廠商，但很快Schwinn就該徹底放棄這一門類，將其留給低成本競爭者去做。同時，對于中高檔自行車，Schwinn決定通過與低成本廠商合作生產勞動力密集型零件，實現成本的大幅降低。于是公司對數百家潛在供應商開展調查和訪問，最終鎖定幾家最好的，并開展長期合作。接下來，Schwinn重新安排其工廠運作，在美國本土完成最終裝配和檢驗，在降低物流成本的同時確保質量。

　　不過，面對變化，Schwinn依然不得不做出一些痛苦的選擇。在這一過程中，公司將裁減大約30%的勞動力。但是，由于這些措施將使Schwinn的生產成本降低一半，因而能在中檔自行車市場保持一個重要地位，同時利用其產品開發和制造能力及品牌，在高端市場占領極其強勢的地位。例如，因為Schwinn有足夠的現金流來承擔開發新產品和進入新產品領域的風險，所以他有能力開發出新款山地車——以及新的品牌。那么到現在，Schwinn在美國的競爭地位將無人可撼，同時又將是向中國和歐洲輸出高檔自行車的主要出口商。今天連荷蘭人都會在騎Schwinn自行車。而由于業務的強勁發展，Schwinn現在在美國雇用的人數將會是開展外包前的兩倍。

　　備選二：如果不能擊敗他們，不妨成為他們中的一員。這種情況下，Schwinn繼續其攻勢。但是與其將大部分產量外包，不如盡快在中國開設自己的工廠。這一舉措將使Schwinn生產自行車的成本降至過去的三分之一。實際上公司本可以將自行車的成本降低到六分之一。但是通過投資開辦自己的工廠，Schwinn能夠引進自身技術，自行培訓工人，從而保持質量水準。這樣，公司將能以極低的成本取得高水平的質量。

　　這一決策意味著Schwinn將在美國裁減超過70%的員工。然而，Schwinn在中國的經營持續擴張，很快便開始在中國市場銷售自行車——不僅在低端市場，而且憑借其在美國歷史悠久這一特點，占領高端奢侈品市場。此外，Schwinn還利用自身有利地位，積極開拓，尋求在低成本國家采購其他產品，并開始向整個亞洲乃至全世界出口。到今天，Schwinn將成為世界自行車銷量最大的公司，除中國外，還在東歐和巴西開設了新的工廠。公司在新興市場銷售的自行車總數超過5億輛——超過其過去100年銷量之總和。這一成功還使得Schwinn躍居財富500強的前列，而現在公司在美國的雇員人數已經超過其海外擴張之前的雇員數。

　　選擇與機遇

　　同成本低廉的對手競爭并不意味著要放棄�煻�是必須認真考察自己能做什么，有哪些選擇。首先，充分理解這一威脅。考慮低成本競爭對手可能如何發起進攻。他們預備通過降價增加銷量還是通過收購品牌獲得價格溢價？而你最擅長什么？

　　然后給出這些問題的答案：無所作為能否生存下去？如果不能，你將如何發展？這是否意味著走向“另一邊”，比方說，在中國采購，甚至將你的公司賣給中國人？還是意味著想方設法降低成本，管理品牌，鞏固競爭地位？如果你想找到獲取優勢、彌補劣勢的切入點，關鍵的一步往往在于詳細了解現有以及未來的供應鏈。

　　最后，行動迅速。危險真實存在：行動遲緩將被淘汰出局。機會亦然：行動迅速能鞏固自己相對于低成本競爭對手和傳統對手的競爭地位。有時候，一些不得已的選擇，比如裁員，可能從長期看是保存工作機會的最佳途徑。

　　多年前，我曾供職于Wisconsin小鎮一家漿紙廠，當時這家公司正為求得立足之地而苦苦奮斗。公司分兩塊，其中紙漿廠有500名工人，成本較高；而造紙廠有1000個工人，成本效率較高。于是公司關閉了紙漿廠，盡管這給小鎮帶來極大痛苦，但由此保住了造紙廠。換句話說，公司裁掉500個工作職位以保住另外1000個。造紙廠最終活了下來，并欣欣向榮，今天在那里工作的人已經超過1500個。果斷拋棄紙漿廠，解放了造紙廠，使它繼續生存而且發展下去。

　　如果當初Schwinn選擇同樣的路，也許能取得同樣的結果。和我小時候相比，也許現在他已經在美國創造了更多的就業；或者他已經變得面目全非，但依然存在并且盈利。當然，后見之明總是對的，但那只說明沒有理由再犯同樣的錯誤，而失去對命運的主宰。一味否定可不是一項成功的戰略。

　　(作者系波士頓咨詢公司芝加哥辦公室高級副總裁兼董事)