耐用消費(fèi)品新局

　　特約作者John Bogert

　　Joe Manget

　　Stefan Rasch

　　耐用品(消費(fèi)壽命在一年以上的商品)消費(fèi)市場(chǎng)正在不斷升溫。長(zhǎng)期以來(lái)，除了相對(duì)活躍的電子產(chǎn)品之外，耐用品市場(chǎng)一直波瀾不驚。在生產(chǎn)廠商的主導(dǎo)下，這一領(lǐng)域不僅創(chuàng)新周期極長(zhǎng)，而且在全球范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)也算不上激烈。然而，這一切已成為過(guò)去。如今，耐用品行業(yè)——包括家具、家電以及部分服裝——正在向電子行業(yè)看齊：創(chuàng)新周期不斷縮短，來(lái)自于進(jìn)口和自有品牌方面的競(jìng)爭(zhēng)壓力越來(lái)越大，從低成本國(guó)家進(jìn)行采購(gòu)已是勢(shì)在必行。

　　今天，人們更新高價(jià)產(chǎn)品的速度快得就像更新小包裝商品，家用電器更多成為了身份地位的象征。對(duì)于耐用品的生產(chǎn)和零售廠商而言，這一切都意味著實(shí)現(xiàn)空前快速增長(zhǎng)的機(jī)遇。對(duì)于少數(shù)運(yùn)作快速靈活的公司而言，這無(wú)疑是好消息。但對(duì)于大多數(shù)仍然墨守成規(guī)、沿用著5年前甚至20年前經(jīng)營(yíng)方式的耐用品廠商來(lái)說(shuō)，情況并非如此，他們甚至可能重蹈美國(guó)西屋電氣公司�焀estinghouse�牶偷聡�(guó)哥蘭蒂集團(tuán)(Grundig�� 一度為德國(guó)最大家電集團(tuán))的覆轍。想要在新的商業(yè)環(huán)境中勝出，耐用品廠商首先要認(rèn)識(shí)到，在主導(dǎo)市場(chǎng)變化的諸多因素中，哪一個(gè)是對(duì)自身運(yùn)作影響最大的。

　　以下我們列出了耐用品市場(chǎng)中最具挑戰(zhàn)性的一些因素：零售商力量的增長(zhǎng)、創(chuàng)新的快節(jié)奏、市場(chǎng)的全球化、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增加、消費(fèi)者的偏好變化、零售商品牌的威脅、新科技的出現(xiàn)、低成本的采購(gòu)。即使你現(xiàn)在尚未面臨這些挑戰(zhàn)，你也很快就需要和它們交手了。

　　零售托拉斯

　　在許多耐用品領(lǐng)域，50%到70%的美國(guó)市場(chǎng)份額由兩到三家零售商所控制(參見圖1)。部分歐洲市場(chǎng)——特別是英國(guó)、法國(guó)和德國(guó)——也在向這個(gè)方向發(fā)展。對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，零售商力量的增長(zhǎng)可以帶來(lái)低價(jià)的實(shí)惠，但與此同時(shí)，這些零售商不斷對(duì)耐用品生產(chǎn)廠商施加價(jià)格壓力會(huì)導(dǎo)致行業(yè)的利潤(rùn)率的不斷下降。而最終，一旦企業(yè)利潤(rùn)不足以支持產(chǎn)品的創(chuàng)新和開發(fā)，消費(fèi)者也會(huì)成為受害者。

　　然而，個(gè)別的耐用品生產(chǎn)商已經(jīng)開始摒棄陳舊的經(jīng)營(yíng)模式，著手針對(duì)主要客戶開展業(yè)務(wù)。如果能夠更好地把握消費(fèi)者需求，生產(chǎn)商和零售商都可以從中獲利。這種做法與傳統(tǒng)的披著“為客戶服務(wù)”外衣的市場(chǎng)運(yùn)作截然不同，如今的生產(chǎn)商不再簡(jiǎn)單地向零售商詢問(wèn)需求，而是通過(guò)研究那些對(duì)零售商和消費(fèi)者行為起決定作用的策略和經(jīng)濟(jì)因素，進(jìn)一步更好的提供產(chǎn)品和服務(wù)，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)的多贏局面。

　　得益于基于事實(shí)的分析和大量的消費(fèi)者行為信息，頂尖的耐用品生產(chǎn)商正致力于將采購(gòu)行為進(jìn)行縱深擴(kuò)展，協(xié)助供應(yīng)商和消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)新的價(jià)值。由于耐用品行業(yè)的縱向整合度較低，商業(yè)合作關(guān)系的拓展顯得極為重要。價(jià)值鏈中的相互依賴關(guān)系為拓展商業(yè)合作關(guān)系提供了機(jī)會(huì)，而這樣的拓展無(wú)疑會(huì)帶來(lái)新的利潤(rùn)點(diǎn)。，盡管對(duì)生產(chǎn)商來(lái)說(shuō)，由于行業(yè)整合使得合作的零售商數(shù)量減少了，但另一方面，每一個(gè)零售商都變得更為重要，所以這樣的努力還是物有所值。

　　接下來(lái)我們來(lái)看一個(gè)家庭儲(chǔ)物用品公司與它的大型儲(chǔ)物箱零售商合作的實(shí)例。鑒于這個(gè)零售商的目標(biāo)是使消費(fèi)者購(gòu)物時(shí)能更方便、快捷，于是供應(yīng)商與零售商合作，設(shè)立了一個(gè)出售家庭儲(chǔ)物用品的柜臺(tái)。這個(gè)柜臺(tái)不僅可以方便消費(fèi)者購(gòu)物，而且還能夠展示廠家新開發(fā)的創(chuàng)新產(chǎn)品。結(jié)果是供應(yīng)商和零售商的市場(chǎng)雙贏：供應(yīng)商提供給該零售商的家庭儲(chǔ)物用品銷售量由占總銷量的50%飆升至90%，同時(shí)該零售商的市場(chǎng)份額也得到了大幅提升。不過(guò)，僅僅提高“貨架份額”是不夠的，生產(chǎn)商還應(yīng)該和零售商合作，共同促進(jìn)產(chǎn)品的銷售。當(dāng)零售商對(duì)消費(fèi)者購(gòu)買選擇的影響力較大時(shí)，這一點(diǎn)就顯得更為重要。

　　創(chuàng)新快節(jié)奏

　　過(guò)去耐用品業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)周期一般為三到五年。但現(xiàn)在，消費(fèi)者和零售商對(duì)產(chǎn)品升級(jí)換代的時(shí)間要求越來(lái)越高，這主要是基于以下三個(gè)原因：

　　首先，在電子行業(yè)的影響下，消費(fèi)者已經(jīng)習(xí)慣每年都期待新產(chǎn)品的推出。有些時(shí)候他們對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)的期望時(shí)間甚至比一年還短。

　　其次，人們對(duì)家用電器的購(gòu)買習(xí)慣不再像過(guò)去那樣中規(guī)中矩，而是更富熱情。即使家里的電器還沒壞，消費(fèi)者們就涌入專賣店中，選購(gòu)新顏色、新款式和新科技的同類電器。以戴森�烡yson�犈茻o(wú)袋式吸塵器為例，由于它設(shè)計(jì)新穎、外觀時(shí)尚，已經(jīng)成為了今日歐洲家庭身份地位的象征。

　　最后，部分生產(chǎn)商同時(shí)生產(chǎn)開發(fā)周期快的產(chǎn)品和開發(fā)周期慢的產(chǎn)品。而這些廠商現(xiàn)在正致力于使后者向前者靠攏。這樣就給那些開發(fā)時(shí)間偏長(zhǎng)的生產(chǎn)商不斷帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)壓力。如LG和三星�烻amsung�牼驮诒�箱和吸塵器中借鑒了其電子類產(chǎn)品的設(shè)計(jì)原則，從而實(shí)現(xiàn)了高度全球標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)下的快速產(chǎn)品開發(fā)。這里面的邏輯其實(shí)很簡(jiǎn)單：全世界的手機(jī)看起來(lái)都差不多，冰箱為什么不能這么做呢？LG已經(jīng)躋身于全球液晶電視最大的生產(chǎn)商之列，為什么不能在冰箱門上設(shè)計(jì)一個(gè)液晶電視屏呢？但是，進(jìn)行消費(fèi)者相關(guān)的產(chǎn)品創(chuàng)新并不等同于僅僅對(duì)產(chǎn)品加一些小配件，并不是所有的生產(chǎn)商都能夠認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。

　　個(gè)別小規(guī)模公司很難趕上產(chǎn)品開發(fā)的快節(jié)奏，但更多的公司正在迎接并適應(yīng)這一新的變化。后者通常在不改變產(chǎn)品主要機(jī)能的前提下進(jìn)行產(chǎn)品改進(jìn)，而主要機(jī)能的改進(jìn)往往伴隨著每5年左右的產(chǎn)品重新設(shè)計(jì)。這么做首先要求對(duì)于公司機(jī)構(gòu)內(nèi)部的創(chuàng)新周期運(yùn)作狀況進(jìn)行反思。依靠增加工程師的人數(shù)并不能解決這一問(wèn)題。隨著創(chuàng)新節(jié)奏的加快和產(chǎn)品周期的縮短，通過(guò)新產(chǎn)品盈利已變得越來(lái)越難。成功的秘訣在于新產(chǎn)品開發(fā)的快速和低成本。

　　偏好在變化

　　北美地區(qū)的廠商現(xiàn)在面臨著前所未有的數(shù)量眾多的國(guó)外新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。日本、歐洲以及最近興起的韓國(guó)和中國(guó)公司都試圖在市場(chǎng)中分一杯羹。美國(guó)通常是這些公司的首先瞄準(zhǔn)的目標(biāo)市場(chǎng)。這些國(guó)外公司擁有獨(dú)特的機(jī)械和設(shè)計(jì)能力，特別是一些亞洲公司還具備了先進(jìn)的低成本生產(chǎn)技術(shù)。不少美國(guó)廠商都低估了這些競(jìng)爭(zhēng)者的規(guī)模和野心。這些國(guó)外的競(jìng)爭(zhēng)者雖然只占到美國(guó)進(jìn)口市場(chǎng)的較小份額，但他們?cè)诒就潦袌?chǎng)乃至全球市場(chǎng)的表現(xiàn)不容小覷。

　　實(shí)際上，如果能夠引入更多的產(chǎn)品線，像LG、三星和海爾這樣的公司甚至可以在規(guī)模上超越它們的美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。出于利潤(rùn)考慮，這些公司通常只針對(duì)一小部分產(chǎn)品和渠道，而不是針對(duì)整個(gè)美國(guó)市場(chǎng)。其中一部分公司還通過(guò)向其美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出售零部件，逐步向價(jià)值鏈上游轉(zhuǎn)移。這樣的做法可以幫助它們?cè)诟叨嘶虻投耸袌?chǎng)占有更多的份額，同時(shí)避免在羽翼豐滿之前和強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在主流市場(chǎng)進(jìn)行肉搏。

　　面對(duì)來(lái)勢(shì)洶洶的國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)者，原先的領(lǐng)先企業(yè)該如何應(yīng)對(duì)？當(dāng)然是全力反擊。切忌在自己的核心產(chǎn)品領(lǐng)域向你的對(duì)手繳械投降。競(jìng)爭(zhēng)中從來(lái)都是勝者為王敗者為寇，不要讓自己成為失敗者中的一員。

　　今天的消費(fèi)者們既偏好于購(gòu)買可承受的奢侈商品，又偏好于購(gòu)買低價(jià)的功能性商品。這樣一來(lái)，眾多的耐用品生產(chǎn)商和零售商發(fā)現(xiàn)，自己正處于一個(gè)尷尬的位置——消費(fèi)者向高端和低端市場(chǎng)集中，自己所處的中端市場(chǎng)正在不斷萎縮(參見圖2)。

　　那些既沒有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，又無(wú)法給消費(fèi)者帶來(lái)功能性和情感性滿足的產(chǎn)品不再受到人們的青睞。提供這類商品的公司正處在中端市場(chǎng)的死局之中。它們既無(wú)法提供低端商品的類似價(jià)格，也無(wú)法像新的奢侈商品那樣給消費(fèi)者帶來(lái)心理滿足。于是，它們的銷量、利潤(rùn)、市場(chǎng)份額，以及對(duì)消費(fèi)者的吸引力都在下降。想要活下來(lái)，要么是重新對(duì)自己的產(chǎn)品進(jìn)行定位，要么是退出競(jìng)爭(zhēng)。

　　品牌防御術(shù)

　　許多零售商發(fā)現(xiàn)，自有品牌商品不僅可以實(shí)現(xiàn)和生產(chǎn)商品牌商品同樣的質(zhì)量，而且價(jià)格更低(參見圖3)。同時(shí)，他們還發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者在選購(gòu)耐用品時(shí)，首先關(guān)注的是商品的零售商，其次才是生產(chǎn)商。例如在家庭儲(chǔ)物用品領(lǐng)域中，消費(fèi)者往往是一站式購(gòu)齊所有商品，而半數(shù)以上的人們根本不關(guān)心他們從貨架上拿下來(lái)的商品是什么牌子的(參見圖4)。盡管Kenmore、Craftsman和DieHard在Sear’s中仍然是暢銷品牌，但The Home Depot的Ryobi和Ridgid、沃爾瑪�焀al-Mart�牭腉E小家電�烥E Small Appliances�牭攘闶凵唐放普�緊隨其后不斷追趕。

　　一流的耐用品零售商——如Staples、Office Depot、Lowe’s、The Home Depot和Best Buy——最近都宣布其自有品牌商品的銷售利潤(rùn)得到提升。為了和這些零售商自有品牌的商品進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，生產(chǎn)廠家必須提供更具創(chuàng)新、設(shè)計(jì)更新穎、功能更優(yōu)的產(chǎn)品。這就需要根據(jù)消費(fèi)者的不同情況分析所面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力，對(duì)產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行投資，提高定價(jià)技巧，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化經(jīng)濟(jì)運(yùn)作。成功的關(guān)鍵在于掌握何時(shí)該防御，何時(shí)該進(jìn)攻，如何才能改變市場(chǎng)動(dòng)態(tài)創(chuàng)立優(yōu)勢(shì)。這意味著生產(chǎn)能為消費(fèi)者帶來(lái)技術(shù)優(yōu)勢(shì)和心理滿足的商品，從而在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。

　　耐用品生產(chǎn)商也許能從他們的小包裝零售商品生產(chǎn)同行那里學(xué)到應(yīng)對(duì)零售商品牌攻勢(shì)的策略。我們來(lái)看一下零售商品牌包裝商品的發(fā)展之路：首先是進(jìn)入那些比較明顯的、存在著生產(chǎn)商投資不足的產(chǎn)品領(lǐng)域，然后是那些不太明顯的產(chǎn)品領(lǐng)域，直至最后提供全行業(yè)范圍的具備價(jià)值和價(jià)格優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品。作為生產(chǎn)商，只有學(xué)會(huì)區(qū)分哪些產(chǎn)品領(lǐng)域可能被零售商品牌占據(jù)，學(xué)會(huì)如何防御零售商品牌的攻勢(shì)，才能在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟。

　　我們來(lái)看一看電子產(chǎn)品領(lǐng)域中戴爾�烡ell�牴�司的營(yíng)銷方案吧，在這種直銷模式中，消費(fèi)者可以直接向生產(chǎn)商訂貨。雖然這樣的模式還沒有在其他耐用消費(fèi)品中出現(xiàn)，但誰(shuí)又能說(shuō)以后也不會(huì)出現(xiàn)呢？這種方式不僅高效，而且很容易被消費(fèi)者接受。如果人們?cè)敢鈴幕ヂ?lián)網(wǎng)上購(gòu)買等離子彩電，為什么會(huì)不愿意從網(wǎng)上購(gòu)買洗衣機(jī)和其他耐用品呢？但是考慮到供應(yīng)商和零售商之間與生俱來(lái)的貿(mào)易摩擦，我們認(rèn)為這一市場(chǎng)要么會(huì)演化出一個(gè)新的品牌，要么就是被一個(gè)類似Sears的現(xiàn)存零售商所控制。

　　科技無(wú)極限

　　從新產(chǎn)品中的電子芯片到生產(chǎn)工藝中的新型材料、新方法，科技不斷改變著人們對(duì)耐用品的使用。高爾夫球桿和網(wǎng)球拍中的合成材料徹底改變了這些運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目的面貌，不銹鋼餐具的問(wèn)世使得廚具的銷量大度攀升。數(shù)字化電子產(chǎn)品不僅成本低、功能強(qiáng)，而且為生產(chǎn)商和消費(fèi)者都提供了更多的靈活性。家電柜臺(tái)里充斥著色彩繁多、款式多樣甚至具備電子控制乃至嵌入式液晶屏的商品。消費(fèi)者越來(lái)越喜新厭舊，因此生產(chǎn)商必須開發(fā)出既能滿足消費(fèi)者實(shí)際需要，又沒有累贅的花里胡哨小配件的新科技產(chǎn)品。這方面的成功不僅會(huì)來(lái)帶更具創(chuàng)新性、更時(shí)尚的公司形象，而且還能夠提高產(chǎn)品價(jià)格，贏得更多的市場(chǎng)份額。

　　隨著全球通訊手段的進(jìn)步和貿(mào)易自由化，低成本采購(gòu)的浪潮已經(jīng)席卷了耐用品行業(yè)。使錄像機(jī)的價(jià)格下降50%在過(guò)去花了整整十年。與之形成鮮明對(duì)比的是，通過(guò)數(shù)字化設(shè)計(jì)和在中國(guó)進(jìn)行低成本產(chǎn)品組裝，DVD播放機(jī)的價(jià)格僅僅在兩三年間就從300美金狂跌至29美金。

　　在這場(chǎng)低成本采購(gòu)的浪潮中，有些耐用品公司還沒有完全做好準(zhǔn)備。美國(guó)兩家主要的地面清潔產(chǎn)品生產(chǎn)商Hoover和Eureka的市場(chǎng)份額和利潤(rùn)正在急劇萎縮。而導(dǎo)致這一結(jié)果的原因是亞洲的一些新晉廠商不僅掌握了制造這類產(chǎn)品的基本技術(shù)，而且還可以更低廉的價(jià)格提供產(chǎn)品，從而搶占了Hoover和Eureka的原有市場(chǎng)。

　　今天，很多公司也把工程部門、設(shè)計(jì)部門、財(cái)務(wù)部門和客戶服務(wù)部門業(yè)務(wù)進(jìn)行外包。這樣做的目的不是單純地為了降低成本，如果運(yùn)作得當(dāng)，這樣的外包可以給公司帶來(lái)不少收益。舉個(gè)例子，雖然把工程部門全部外包到印度可以降低一半的成本，但如果公司僅僅將四分之一的工程部門業(yè)務(wù)進(jìn)行外包，同時(shí)增加工程師的人數(shù)，就可以提高公司的整體工程業(yè)務(wù)能力。但是，并不是所有的產(chǎn)品，或者一條產(chǎn)品供應(yīng)鏈上的所有部分都適合進(jìn)行外包。只有具體情況具體分析操作才能帶來(lái)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在決定外包哪些業(yè)務(wù)、外包到哪里、如何操作時(shí)，必須考慮到內(nèi)部成本因素和組織運(yùn)作流程因素。即使外包是種正確的選擇，許多公司在實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中也需要不斷地學(xué)習(xí)。

　　由于在低成本國(guó)家進(jìn)行外包充滿了不確定因素，要把外包操作管理好絕非易事。在不同國(guó)家外包，相應(yīng)的交貨時(shí)間、交貨能力和產(chǎn)品質(zhì)量可能會(huì)存在很大的差異。例如一家美國(guó)公司在準(zhǔn)備將業(yè)務(wù)外包到中國(guó)的過(guò)程時(shí)，發(fā)現(xiàn)該國(guó)不同廠商關(guān)于某些同類產(chǎn)品之間的報(bào)價(jià)差異居然高達(dá)80%。而在美國(guó)，這些產(chǎn)品的報(bào)價(jià)差異不過(guò)2%～5%。因此，廠商們必須制定嚴(yán)格的采購(gòu)程序，如對(duì)供應(yīng)商的運(yùn)作和成本進(jìn)行初期審計(jì)。歐洲的許多公司發(fā)現(xiàn)，在低成本采購(gòu)方面東歐的一些國(guó)家和亞洲國(guó)家相比毫不遜色。盡管勞動(dòng)力成本較高，但綜合考慮期間費(fèi)用和運(yùn)輸費(fèi)用等采購(gòu)成本之后，東歐國(guó)家并不輸給亞洲國(guó)家。

　　采取以下的一系列步驟有助于公司在低成本采購(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)中做好準(zhǔn)備：

　　第一，制定大膽的目標(biāo)，并創(chuàng)造機(jī)會(huì)讓內(nèi)部組織去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；第二，統(tǒng)籌管理，避免部門間產(chǎn)生沖突抵觸；第三，專人負(fù)責(zé)全公司的低成本國(guó)家相關(guān)業(yè)務(wù)運(yùn)作；第四，確定部門結(jié)構(gòu)之間合理的銜接關(guān)系和激勵(lì)方式；第五，保證這些全球的努力有足夠的資源；第六，及時(shí)頻繁的交流溝通。

　　把握新機(jī)遇

　　對(duì)于耐用品廠商而言，這是一個(gè)激動(dòng)人心的時(shí)刻。它們正面臨著從那些弱小的國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中奪取更多市場(chǎng)份額的絕佳機(jī)遇。能否在商戰(zhàn)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，取決于這些公司在以下四個(gè)主要方面的行動(dòng)速度如何：

　　首先，了解客戶。你對(duì)消費(fèi)者的需求了解多少？掌握了這一信息，可以幫助你在合適的時(shí)間為客戶提供合適的商品，從而在市場(chǎng)上占得先機(jī)。

　　其次，建立商業(yè)伙伴關(guān)系。只有和最大的、增長(zhǎng)最快的零售商們建立雙贏的合作關(guān)系，才能使自己超越其他的供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)者。通過(guò)“發(fā)現(xiàn)”來(lái)增加互相的了解，這樣不僅可以為貿(mào)易雙方帶來(lái)新的增長(zhǎng)，而且可以使你的公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獨(dú)占鰲頭。

　　再者，充分利用產(chǎn)品創(chuàng)新。即使消費(fèi)者對(duì)你的產(chǎn)品忠誠(chéng)度極高，但當(dāng)其他公司可以提供更出色的產(chǎn)品時(shí)，他們還是會(huì)離你而去。通常來(lái)說(shuō)，耐用產(chǎn)品的創(chuàng)新不僅成本高昂，而且頗費(fèi)時(shí)間。但這并非絕對(duì)。如果采取靈活性高的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，那么不僅可以縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，而且創(chuàng)新的成本也可以得到降低。只有這樣做，才能保證客戶的忠誠(chéng)度。不要讓其他競(jìng)爭(zhēng)者在產(chǎn)品創(chuàng)新方面勝出一籌。

　　最后，保證經(jīng)營(yíng)效率。表面上看起來(lái)，把所有生產(chǎn)部門轉(zhuǎn)移到低成本國(guó)家似乎是合情合理的，但事實(shí)果真如此嗎？這樣做會(huì)不會(huì)導(dǎo)致你的供應(yīng)鏈拉長(zhǎng)，從而無(wú)法對(duì)消費(fèi)需求做出快速反應(yīng)？考慮到政策的不穩(wěn)定因素、能源價(jià)格以及運(yùn)輸問(wèn)題，這樣做會(huì)不會(huì)反而降低了你的經(jīng)營(yíng)效率？如果操作不當(dāng)，把工程部門和客服部門轉(zhuǎn)移到低成本國(guó)家甚至?xí)�拖公司的后腿。因此，在做這樣的決策之前，首先要考慮到部門轉(zhuǎn)移之后對(duì)系統(tǒng)帶來(lái)的整體成本，然后才能夠選擇出最具競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)營(yíng)模式。

　　在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的耐用品行業(yè)中，想要?jiǎng)俪霾⒎遣豢赡堋５�這需要縝密的計(jì)劃和堅(jiān)決的實(shí)施來(lái)作為保證。成功的關(guān)鍵就在于把握先機(jī)。

　　(John Bogert 和Joe Manget系波士頓咨詢公司多倫多辦公室副總裁，Stefan Rasch系波士頓咨詢公司慕尼黑辦公室副總裁兼董事)