麥克吉瑞的新政：重整畢博

　　華爾街分析師的“勢(shì)利眼”越來(lái)越嚴(yán)重了。2004年11月3日，畢博管理咨詢公司(NYSE：BE，下文簡(jiǎn)稱“畢博”)發(fā)布的公司第三季度財(cái)報(bào)顯示：第三財(cái)務(wù)季度畢博全球營(yíng)業(yè)收入僅為8.41億美元，比二季度減少了4500萬(wàn)；其中占營(yíng)業(yè)收入總額45%的公共事業(yè)部在北美的業(yè)務(wù)收入較二季度下降了8.4%，盡管金融和消費(fèi)品單元獲得了兩位數(shù)的增長(zhǎng)，但該季度北美的總收入仍有1.1%的降幅。消息一經(jīng)傳出，以數(shù)據(jù)說(shuō)話的華爾街分析師，開(kāi)始了“畢博可能淪為被收購(gòu)目標(biāo)”的揣摩。

　　僅僅一周過(guò)后，為畢博效力4年的原CEO蘭道夫.布雷澤突然辭職。他的離去，又讓多疑的華爾街對(duì)畢博發(fā)展多了些猜測(cè)。

　　對(duì)于接替布雷澤的麥克吉瑞而言，或許重中之重，是要平息這些猜測(cè)引起的內(nèi)外不安。顯然這不是個(gè)輕松的任務(wù)，即使畢博對(duì)他是一個(gè)再熟悉不過(guò)的公司，因?yàn)樗�曾�?996年-2000年擔(dān)任原畢馬威管理咨詢(KPMG Consulting)聯(lián)合CEO。

　　于是在緊接的3個(gè)月內(nèi)，合并公司業(yè)務(wù)部門，調(diào)整管理層，和華爾街的投資者溝通……，麥克吉瑞展開(kāi)了他的“新政”。

　　“你們可以看到，目前華爾街對(duì)畢博的分析，其中正面的評(píng)價(jià)已經(jīng)越來(lái)越多。”在訪問(wèn)了畢博全球18個(gè)辦公室后，端坐在畢博中國(guó)區(qū)辦公室內(nèi)，麥克吉瑞感到些許輕松了。

　　布雷澤的無(wú)奈

　　無(wú)可質(zhì)疑，布雷澤曾經(jīng)是畢博最關(guān)鍵的人物，他深遠(yuǎn)地影響著畢博的戰(zhàn)略決策和發(fā)展方向。

　　2000年4月，布雷澤全力推動(dòng)的“獨(dú)立法案”終告勝利，思科10億美元的投資加速了畢馬威咨詢從會(huì)計(jì)審計(jì)業(yè)務(wù)中獨(dú)立出來(lái)的進(jìn)程。2001年5月，布雷澤通過(guò)裁員、財(cái)務(wù)核算等手段改善公司財(cái)務(wù)狀況，協(xié)作畢馬威咨詢完成從合伙人制向上市公司制的轉(zhuǎn)變。2002年5月開(kāi)始，布雷澤更是氣勢(shì)如牛，短短幾個(gè)月的時(shí)間，先后購(gòu)并了原“五大”成員之一的安達(dá)信咨詢?cè)跉W洲、亞太和拉丁美洲的業(yè)務(wù)，并保留了高比率的客戶和員工。2002年10月，布雷澤為避免假帳丑聞的影響，創(chuàng)立新品牌畢博(BearingPoint)，并成功地完成了在紐約證交所的上市。

　　第一個(gè)拐點(diǎn)發(fā)生在2003年8月，依據(jù)華爾街分析師的預(yù)期，畢博2003年第二季度的收入應(yīng)在8.296億美元以上，每股收益應(yīng)達(dá)到15美分。但財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，畢博該季度僅收入7.8億美元，每股收益更是只有4美分。在這個(gè)節(jié)點(diǎn)上，布雷澤冷靜相對(duì)，在與華爾街分析師共同召開(kāi)的電話會(huì)議上，他將原因總結(jié)為全球經(jīng)濟(jì)的低迷、價(jià)格戰(zhàn)的殘酷和審計(jì)公司的更換。對(duì)布雷澤個(gè)人的信心加之伊拉克大單的贏得，華爾街對(duì)畢博采取了寬容的態(tài)度，將不佳的業(yè)績(jī)歸結(jié)為“伊拉克項(xiàng)目還沒(méi)有正式進(jìn)入軌道”。

　　或許正是這種寬容造就了后面的錯(cuò)誤。畢博在合并安達(dá)信咨詢后，員工數(shù)增長(zhǎng)了60%，成為世界最大的管理咨詢公司之一，而它的收入規(guī)模和邊際利潤(rùn)率卻與此身份極不相稱。畢博邊際利潤(rùn)率低下的根源來(lái)自成本和流程。成本方面，第一由于畢博的咨詢包含實(shí)施部分，單個(gè)項(xiàng)目要求的顧問(wèn)數(shù)在同等條件下更多，以畢博中國(guó)為例，從2002年起員工的年增長(zhǎng)率超過(guò)100%，目前已超過(guò)1000人。員工數(shù)目的增多帶來(lái)了成本的增加；第二，畢博為適應(yīng)本土化的需求成立的全球研發(fā)中心，運(yùn)營(yíng)成本較高；第三，管理費(fèi)用缺乏有效控制。而在流程方面，問(wèn)題只要存在于組織架構(gòu)上。中間突出的一環(huán)是在各分公司總裁和CEO之間還有兩個(gè)審批的中間層，這樣的設(shè)置很大程度上延緩了反應(yīng)速度，導(dǎo)致在激烈的咨詢競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)。邊際利潤(rùn)率與每股收益直接掛鉤，而每股收益是投資者與分析師最為關(guān)心的財(cái)務(wù)指標(biāo)。

　　畢博的第二重風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自產(chǎn)業(yè)架構(gòu)，依據(jù)2004年3季度的統(tǒng)計(jì)，公共事業(yè)部的收入占公司總收入的45%，這意味著一旦公共事業(yè)部發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)，公司整體收入水平將遭受嚴(yán)重沖擊。最近，畢博簽署的兩起佛羅里達(dá)政府合約因不合理的操作遭指控，這不僅影響了公司其它政府合同的簽署，并可能在一段時(shí)間內(nèi)對(duì)畢博的公共事業(yè)部產(chǎn)生負(fù)面影響。

　　2004年11月，3季度報(bào)表的再次差強(qiáng)人意直接導(dǎo)致了布雷澤的離開(kāi)，“華爾街可以原諒你一次，但絕不容許第二次同樣的錯(cuò)誤。”或許是鑒于布雷澤曾經(jīng)的杰出表現(xiàn)，抑或是平穩(wěn)過(guò)渡的需要，畢博選擇了用一種安靜的方式，完成接替。

　　麥克吉瑞的“新政”

　　2004年11月10日，麥克吉瑞正式接替布雷澤，成為畢博的新任CEO。華爾街的評(píng)價(jià)是：麥克吉瑞受命于危難，將通過(guò)采取一系列大改革，幫助畢博度過(guò)這段“非常時(shí)期”。

　　2月16日畢博在北美宣布同時(shí)進(jìn)行高層人員調(diào)整和業(yè)務(wù)重新整合。

　　此次整合的方向是：將通信與媒體部門，與消費(fèi)品與工業(yè)及高科技部門合并，被保留下來(lái)的部門是：金融服務(wù)部和公共事業(yè)部。麥克吉瑞對(duì)此的解釋是，這些行業(yè)有共同的產(chǎn)品，有共通性，合并在一起，有利于資源的整合。而在此解釋的背后，其實(shí)有著更深遠(yuǎn)的背景：?jiǎn)我灰揽抗�共事業(yè)部的增長(zhǎng)模式風(fēng)險(xiǎn)日益增大，尤其是04年第3季度財(cái)報(bào)顯示該部門收入下降了8.4%；金融服務(wù)和消費(fèi)品市場(chǎng)異軍突起，呈現(xiàn)兩位數(shù)的增長(zhǎng)，可能成為新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)；將電信作為一個(gè)特殊的部門，該部門的負(fù)責(zé)人同時(shí)也負(fù)責(zé)全球研發(fā)中心的業(yè)務(wù)，分析人士認(rèn)為該部門可能是一個(gè)長(zhǎng)線業(yè)務(wù)單元。

　　2月16日，與業(yè)務(wù)整合同時(shí)被宣布的還有Richard Roberts被任命為畢博新的COO，直接負(fù)責(zé)兩業(yè)務(wù)的整合；而在一周前，新的CFO剛剛上任。同時(shí)發(fā)生變動(dòng)的還有公司CRO(首席風(fēng)險(xiǎn)官)。除了高層的變動(dòng)外，麥克吉瑞還砍掉了他與各分公司總裁之間的兩個(gè)中間層，今后各公司總裁直接對(duì)他負(fù)責(zé)。

　　在談及高層更換的原因時(shí)，麥克吉瑞顯然流露出一絲為難的情緒，“應(yīng)該說(shuō)以前的公司對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)不夠快，我增加了一些新成員，他們能夠非常快地作出決定。”

　　不過(guò)對(duì)于畢博而言，最關(guān)鍵的一點(diǎn)還在于：消除華爾街對(duì)其公司利潤(rùn)的負(fù)面評(píng)價(jià)。財(cái)務(wù)狀況和隨之而來(lái)的全球營(yíng)業(yè)成本控制措施，成了麥克吉瑞安撫華爾街的面包。

　　2005年1月，畢博計(jì)劃以4%的利息率從市場(chǎng)融資3億美元，最后的結(jié)果是他們以2%的利率融資4.5億美元，融資后畢博資產(chǎn)負(fù)債表的債務(wù)余額為0，現(xiàn)金達(dá)2億美元。吉瑞計(jì)劃將融得資金用于培訓(xùn)高素質(zhì)員工和全球研發(fā)中心的發(fā)展，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)的集成，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。而在成本控制方面，畢博已經(jīng)關(guān)閉了全球70個(gè)辦公室，旨在減少銷售和管理費(fèi)用，并在流程許可的范圍精簡(jiǎn)管理人員。

　　經(jīng)過(guò)一系列“地震式”的改革后，最難安撫的應(yīng)該是人心。咨詢業(yè)是高流動(dòng)的行業(yè)，一般員工的流動(dòng)率都在30%左右，而畢博18%的低流動(dòng)率保證了公司發(fā)展的連續(xù)性和高增長(zhǎng)速度。

　　但此刻面臨并購(gòu)傳聞和“新政”，沒(méi)有人敢保證這樣18%的數(shù)字能繼續(xù)被維持。麥克吉瑞采取了“愚公移山”的辦法，他一一走訪畢博在全球的分公司，45天內(nèi)拜訪了18個(gè)畢博的分公司，與超過(guò)5000個(gè)員工談話。麥克吉瑞坦言，“員工最關(guān)心的是公司未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)，每個(gè)員工都希望做重要的、好的項(xiàng)目。此外他們還關(guān)心公司是否進(jìn)入外包行業(yè)。我的任務(wù)是告訴他們事實(shí)的真相。”

　　由于外包服務(wù)能為咨詢公司提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流，同時(shí)擴(kuò)大收入規(guī)模。但是，在不少咨詢公司都涉足其中之際，麥克吉瑞卻有一個(gè)認(rèn)識(shí)：畢博堅(jiān)持不做外包。他的理由是：外包服務(wù)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大而利潤(rùn)低。畢博中國(guó)區(qū)總裁黃輝運(yùn)用宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)知識(shí)對(duì)這一理論繼續(xù)佐證，表示中國(guó)人均GDP未達(dá)5000美元，不適宜發(fā)展外包，麥克吉瑞露出孩子般的一臉笑容。

　　黃輝的策略

　　在麥克吉瑞大范圍更換畢博高層時(shí)，有一個(gè)人卻可以保持平靜的心態(tài)，他就是黃輝。自2001年畢博進(jìn)入中國(guó)開(kāi)始，他即帶領(lǐng)并不強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)一路拼殺，尋求突出重圍。2004年畢博中國(guó)增長(zhǎng)率不僅在其亞洲位于第一，而且在中國(guó)市場(chǎng)上獲得了第一的市場(chǎng)份額。黃輝的競(jìng)爭(zhēng)策略何在？畢博中國(guó)還有新增長(zhǎng)點(diǎn)嗎？

　　畢博是“四大”中最晚登陸中國(guó)的一家，直到2001年才姍姍來(lái)遲，而當(dāng)時(shí)中國(guó)的咨詢市場(chǎng)近乎被埃森哲、麥肯錫、普華永道、波士頓等先行者瓜分完畢。針對(duì)當(dāng)時(shí)中國(guó)市場(chǎng)狀況，黃輝的策略是“市場(chǎng)占有率優(yōu)先”，即首先搶占市場(chǎng)份額，然后再考慮成本和利潤(rùn)的核算。

　　在服務(wù)對(duì)象上，畢博避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)激烈的跨國(guó)公司市場(chǎng)，從競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)平緩的國(guó)有和民營(yíng)企業(yè)切入，截止2004年底，這塊業(yè)務(wù)已占到畢博中國(guó)總業(yè)務(wù)的95%左右。但由于中國(guó)企業(yè)內(nèi)部管理水平仍較落后，畢博開(kāi)展此類業(yè)務(wù)的成本較高，因此利潤(rùn)有限。黃輝表示，跨國(guó)公司在中國(guó)的業(yè)務(wù)將是畢博的新增長(zhǎng)點(diǎn)，這部分業(yè)務(wù)發(fā)展快、利潤(rùn)高，而畢博的重點(diǎn)是幫助跨國(guó)公司的總部整合十多年來(lái)在中國(guó)的發(fā)展戰(zhàn)略。

　　在解決方案上，黃輝突出兩個(gè)重點(diǎn)：提供實(shí)施服務(wù)及EVC核算制度。“本土化”在中國(guó)市場(chǎng)已叫囂多年，但如何跨越國(guó)際化與本土化的鴻溝始終是一道無(wú)法解決的難題。畢博中國(guó)將實(shí)施服務(wù)與戰(zhàn)略制訂進(jìn)行集成，顧問(wèn)直接參與項(xiàng)目實(shí)施，培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部的項(xiàng)目維護(hù)團(tuán)隊(duì)。這很大程度上規(guī)避了戰(zhàn)略與實(shí)施脫節(jié)或“紙上談兵”的風(fēng)險(xiǎn)。而EVC法更是目標(biāo)性極強(qiáng)的解決方案，它通過(guò)分析企業(yè)的價(jià)值鏈與重點(diǎn)業(yè)務(wù)流程，以確定業(yè)務(wù)流程的信息化對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)價(jià)值產(chǎn)生的影響，形成價(jià)值記分卡，保證ERP對(duì)企業(yè)的整體價(jià)值。黃輝回憶說(shuō)，“2001年的時(shí)候，中國(guó)沒(méi)有一家企業(yè)想上ERP，也沒(méi)有人想做流程再造，通過(guò)這幾年我們的一些大項(xiàng)目的成功，激發(fā)了這一塊的市場(chǎng)需求。”畢博中國(guó)下一步在解決方案領(lǐng)域的投資將主要集中在位于上海和大連的全球研發(fā)中心，上海中心主要為美國(guó)客戶服務(wù)，大連中心為日本客戶服務(wù)，這也與畢博中國(guó)發(fā)展跨國(guó)公司業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略時(shí)機(jī)吻合。

　　在成本控制方面，黃輝采取了有別于總部的方式。除流程整合外，黃輝認(rèn)為最大的浪費(fèi)來(lái)自不加選擇的“競(jìng)標(biāo)”。因此在2004年他做了兩件事情，一件是對(duì)分散的采購(gòu)行為進(jìn)行整合，削減成本；另一件是強(qiáng)化客戶審批制度，即通過(guò)多渠道方式對(duì)管理層能力進(jìn)行調(diào)查，利用組合信息決定是否參與此項(xiàng)“競(jìng)標(biāo)”，并通過(guò)內(nèi)部管理流程保證該制度的實(shí)施，培養(yǎng)“價(jià)值客戶”。

　　作為畢博全球最大的一塊市場(chǎng)，畢博中國(guó)舉足輕重的位置或許就存在于其領(lǐng)導(dǎo)人最大限度的策略自由。

　　面對(duì)華爾街，麥克吉瑞如此釋疑：

　　★ 組織架構(gòu)扁平化，增強(qiáng)管理層的反應(yīng)速度。

　　★ 關(guān)閉全球萬(wàn)家辦公室，加強(qiáng)出差管理，旨在控制管理和銷售費(fèi)用。

　　★ 重組公司業(yè)務(wù)部門，資源分配向商業(yè)咨詢部門傾斜。

　　★ 積極和華爾街溝通，增強(qiáng)公司信息透明度。