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兩家歐美汽車公司并沒有合并成世界第一的汽車公司，曾經夢想的各種優勢落空了
1998年，德國著名的豪華車制造商戴姆勒-奔馳收購了美國三大汽車巨頭之一——克萊斯勒公司。當時，兩家公司的合并被稱頌為“天堂里的婚禮”，但這家名為戴姆勒—克萊斯勒(Daimler-Chrysler)的新公司并沒有風光多久。
當年合并時，當時的戴姆勒總裁、現在的新公司首腦施倫普曾放言，兩家公司合并后將會統治整個汽車工業。但合并5年來，新產品并沒有將克萊斯勒拉出泥潭，而戴姆勒本身也并沒有多少新突破，它仍然只在其具有傳統優勢的豪華車市場居于領導地位。從合并至今，這家世界上第五大汽車公司的股價已經下跌了50%多。
2000年，50歲的德國人迪特爾.澤謝(Dieter Zetsche)和沃爾夫岡.伯納德(Wolfgang Bernhard)被施倫普派到克萊斯勒。這兩位著名的問題解決專家制定了一系列止血降低成本的計劃。令人頭疼的是，克萊斯勒的問題遠遠多過他們在這里取得的成績。
最嚴峻的挑戰來自于美國市場的價格壓力。通用汽車從2001年便開始在零售市場上發起了價格戰，到了2003年，三大汽車廠商在每輛車上的折扣已經將近4000美元，幾乎是1998年的兩倍。這種情況下，即便是最新車型也很難獲得更多利潤。克萊斯勒2004款 Pacifica minivan-SUV便是明證，這款車的定價是38000美元，但多數消費者認為價格太高，市場上還有其他的選擇。為了促銷，Pacifica從一上市就打了1000美元的折扣。
在德國人的管理下，克萊斯勒在美國市場的份額節節下降，2003年8月跌到了13%，并且丟掉了在美國長達53年的第三號汽車制造商的位置。不過統領著梅塞德斯和克萊斯勒的德國人卻很有耐心，戴姆勒-克萊斯勒負責拓展業務的首席高層管理者Rudiger Grube表示：“在我們的工業中，規模、強勢的品牌和配合是最具決定性意義的，你必須做大。”
施倫普的經理們也堅持認為，整合后的核心競爭力和零件共享的優勢才剛剛體現出來，提高質量并推出新的車型將會在未來推進克萊斯勒發展。“由于競爭壓力，迫使我們有些利潤問題，不過我們會有進一步的削減成本計劃，這對整個戰略沒有影響。”施倫普曾經這樣對分析師保證，
盡管施倫普本人不愿意承認，但實際上，他的確正忙于在美國和亞洲市場上對付眾多競爭對手。一些歐洲分析人士認為，戴姆勒-克萊斯勒應該徹底放棄克萊斯勒，“最初我們在克萊斯勒確實做錯了一、兩件事情，但很快會改正。”在2003年法蘭克福車展上，施倫普的口氣終于軟了下來。業內人士認為，施倫普在1998年的時候大大高估了克萊斯勒，如果現在沒有這個德國“家長”，克萊斯勒公司可能早已經破產了。
克萊斯勒的虧損大大拖累了整個集團的業務表現。2001年戴姆勒—克萊斯勒集團的經營利潤巨幅下滑了74%。其中，梅賽德斯-奔馳部分一共賣出了122萬5千輛奔馳與精靈品牌的汽車，與上年同期相比上升6%，營業收入也達到創紀錄的水平，約上升7%，達590多億美元。而克萊斯勒則出售了274萬輛汽車， 比2000年的305萬輛下降了近10%，與此相應，克萊斯勒的收入下降至790億美元。
在斯圖加特的公司總部里，對克萊斯勒的害怕和厭煩情緒也日見增長，人們認為要繼續支持克萊斯勒需要幾十億美元。就連梅塞德斯的經銷商都對此很焦急，“克萊斯勒會使梅塞德斯-奔馳垮下來，它是個要用幾十億來填的洞。”甚至有很多人都曾認為整個公司會在2004年重新拆分。
需要施倫普擔心的并不只有克萊斯勒，2003年7月，一份相關調查顯示，梅塞德斯工廠本身也出現了令人尷尬的質量問題，這使人更加懷疑德國人對克萊斯勒的管理能力。在2003年前，梅塞德斯集團仍然像個用之不盡的造錢機器，大量新車型不斷為這個豪華品牌增添光彩，大方的E級家用車、性感的SLK跑車和Maybach超豪華車都贏得了消費者的青睞。但去年，梅塞德斯的銷售額卻下降了。
這首先要歸罪于重要低檔車的改型，如奔馳A級車或M級車，一位主管表示，“這些車都不賺錢，如果要想在大眾市場上競爭，首先就要在成本上同豐田比賽。”據計算，梅塞德斯2004年的利潤會從6%下降到5.7%，而同期，寶馬的利潤則仍然會保持在7%以上。
梅塞德斯為了降低成本，甚至采取了購買低檔零部件的辦法，包括從保加利亞購買皮革。由于此后的召回行動，奔馳閃亮的品牌形象受到了損害。“我們在消費者調查中正處在不恰當的位置，但現在我們正努力重新返回原來的地方。”梅塞德斯總裁表示。
許多機構投資者和小股東對此十分厭煩，他們希望施倫普下臺，這樁合并也能夠解散。但最激烈的批評卻是來自于這家自詡具有121年歷史的公司內部，高管層的錯誤使公司的表現令人失望。對于合并的不滿情緒開始在戴姆勒-奔馳部分增長起來，尤其是在梅塞德斯的主管們中間。一位戴姆勒-克萊斯勒的高級經理指出，“整個管理團隊都遠離經營，很長時間里，人們走在錯誤的方向上。”
執行能力并非唯一的問題。如今，施倫普要建立一家“世界公司”的邏輯看起來也開始顯出缺陷。通過共享零部件，克萊斯勒的確能夠降低成本，但很多汽車專家和高層管理人士認為施倫普犯了個根本性的錯誤，就是力圖將一個豪華汽車品牌和另一個面向大眾的汽車品牌合并在一起，這種做法只能提供有限的利潤，但卻需要兩倍的專家來整合管理，這看起來相當不自然。而且，相對于大眾市場的汽車，豪華車業務能夠獲得更高的利潤和增長。
施倫普入股日本三菱汽車和韓國現代汽車的行動也遭受巨大的挫折。對于未來，戴姆勒-克萊斯勒的一些主管勉強表示，真正的轉變大概還要等待3-5年，并將需要數十億美元的投資。
(文/《環球企業家》□ 李薇/文 出自：2005年3月 總第108期）
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