環球企業家：惠普換帥 一個超級企業明星隕落

　　隨著卡莉被董事會公然掃地出門，商界明星獨角戲的時代結束了。教訓？自我肯定式的超級并購往往損害股東價值

　　肥皂劇終告結束。

　　過去6年間，卡莉.菲奧瑞娜(Carly Fiorina)先是成為商業史上第一個執掌財富500強 公司的女性CEO，然后主導了IT業歷史上規模最大的一樁橫向并購，并由此引發了近年少見的代理權爭奪戰。這讓今年50歲的卡莉成為全球商界一個極富爭議性的明星：愛之者視其為具有超凡領導魅力的改革家，憎之者稱其為愛做秀的激進分子。

　　風云過后，卡莉的結局是：她成為了極少數被董事會公開對外宣布解職的CEO之一。

　　又是一起CEO與董事會反目成仇的政治故事？表面看來確是如此。自美國時間2005年2月7日被免職后，卡莉斷絕了與外界的各種聯系，只在官方公告中表示：“雖然我很遺憾董事會和我在如何執行惠普戰略上有差異，但我尊敬他們的決定”。所謂“執行惠普戰略上有差異”，知者稱，核心問題在于，董事會希望在卡莉之下安插一名首席運營官，以全面負責日常管理，但卡莉堅持認為“一個CEO最好親自操控方向盤”。

　　雙方在此問題上的爭執由來已久。在2005年1月12日到15日的年度會議上，惠普公司董事會就在關鍵的營運子公司中授予3位高層管理人員以更大自主權。上位者分別是打印機業務的主管佛米什.喬希(Vyomesh 'VJ' Joshi)，服務及企業電腦電冶負責人安.麗弗摩爾(Ann Livermore)以及CTO和戰略總監夏恩.羅比遜(Shane Robison)。據稱，卡莉最初反對此一調整，但最終表示認同。

　　不過，就此問題的糾葛并未結束，2005年2月6日，在芝加哥的凱悅酒店，卡莉和董事會再度因此發生激烈沖突。第二天，董事會決定了她的離職。

　　極具自我推銷才能的卡莉之所以權威急劇下降，仍是因為惠普的業績難以令投資者滿意。自她接掌惠普以來，公司股價已經下跌了55%。這正是故事的第二個層次：她選擇的重振惠普的方式——收購康柏電腦(Compaq Computer Co.)——這樁規模極大、備受責難的大交易未能達到預期效果。

　　自2001年9月宣布收購意向至今，惠普的股價下跌了13%，同期，其最主要的競爭對手IBM的股價上升6%，而戴爾股價則狂漲90%。

　　資本市場的冷遇并非沒有理由：完成整合后，惠普并未展現出巨大的市場潛力，反而成績平庸。2004年惠普的利潤為35億美元，僅是其800億美元總收入的4.4%，其資產回報率和股東權益回報率分別為4.6%和9.3%，同樣較財富500強的平均水平為低。

　　人們可以找到無數種方式責難卡莉，但少為評論界提到的是，或許卡莉為何廣受非議才是這個故事的核心：與過去幾年內下課的眾多CEO不同，卡莉并非金融丑聞締造者，或是無能之輩。即使在競爭對手那里，她的精明與勤奮都廣受稱贊。雖然她并未將惠普帶向新的高度，但惠普近年的尷尬狀態早在1990年代時就已出現：在其上一任CEO路.普拉特(Lou Platt)治下，惠普曾連續9個季度低于華爾街的盈利預期。

　　卡莉的錯誤在于：過度自信的她選擇了一個難以取得完美業績，并會嚴重損害到原有股東利益的策略。而在此過程中，她又高調樹敵。收購康柏不僅被公司創始人之子沃爾特.休利特(Walter Hewlett)杯葛，在收購結束15個月內，精心挑選的新公司高管團隊有7人辭職，之后一年內，11人團隊又有5人因各種原因離開。

　　由于在為贏得股東對于收購康柏之事的支持時，對投資者做出了太多幾乎難以實現的承諾，卡莉嚴重透支了個人信用。路演時，她曾對投資者保證，合并后PC業務的利潤率將達到3%。但事實是，目前此業務利潤率僅為0.9%，較戴爾8.8%的利潤率相差甚遠。即使收購成功后她用盡各種節約成本的手段，一定程度上維護了個人顏面，但過去20個財務季度中，惠普仍有7次利潤未達預期。這讓其信譽大打折扣。

　　因此，當2月9日卡莉離職的消息發布，當天內惠普公司的股價上漲了7%，達21.53美元。而一封公司內部流傳的電子郵件中則說：“叮咚，巫婆死了。”

　　卡莉的隕落，也標志著一個時代的結束。隨著1990年代資本市場的狂飆突進，一波造星運動由是興起，這同時造就了通用電氣的杰克.韋爾奇(Jack Welch)這樣的成功者與安然公司的肯.雷(Ken Lay)這樣的罪犯。卡莉是在這一潮流中獲利最豐厚者，自1998年底她因當選“美國商界最具權勢女性”而登上Fortune雜志封面，幾年來，原本默默無聞的她出現在Fortune、Business Week和Forbes這美國三大商業刊物封面的次數近10次，遠高于包括比爾.蓋茨、杰克.韋爾奇在內的全球任何商界明星。

　　但隨著2001年后接連不斷的商業丑聞爆發，投資者轉而青睞低調勤懇的“服務型CEO”，如寶潔公司的雷富禮(Alan G. Lafley)和高露潔公司的魯本.馬克(Ruben Mark)。習慣于將自己放置于鎂光燈下的卡莉率先成為了媒體反思的對象，并最終在輿論的壓力中退下了舞臺。

　　救火隊員

　　不必急于責備卡莉，6年前她從電信明星朗訊科技來到硅谷，評論界很清楚她所接掌的是個“硅谷老婦人”，卡莉也公開評價自己的新雇主為“肥胖且緩慢”。但問題還遠不止如此。

　　自從1938年大衛.帕卡德(David Packard)和比爾.休利特(Bill Hewlett)于車棚內創建公司，以他們二人名字命名的惠普就一直是硅谷的標志。而他們塑造的善待員工、追求創新的企業文化，也被以“惠普之道”之名傳世。但光芒之下，一個潛在問題被遮蔽了：在1980年代開始崛起的PC產業，惠普一直定位尷尬。

　　早在1964年，惠普內部就有人開始研究電腦技術，不過公司的兩位創始人對此并不看好，他們更愿將精力集中于“含有自己獨特技術”的產品上。但一次無心插柳的嘗試，又讓惠普成為了PC業的重要玩家。1985年，一個名為理查德.哈克伯恩(Richard Hackborn)的性格叛逆的項目負責人研究出最先進的激光打印機，并選擇了低價賣打印機，依靠墨盒等周邊設備獲取利潤的營銷方案。這讓惠普一舉成為打印機行業龍頭老大，打印機業務成為20年來公司內利潤最豐厚的部分。

　　該公司的第二任CEO約翰.楊(John Young)和第三任CEO路.普拉特都在為惠普是否應轉型為PC公司而苦惱。雖然在他們的帶領下，惠普成長為一家年收入達400億美元規模的企業，但由于缺乏帕卡德與休利特般的行業洞察力與堅定意志，惠普在他們的領導下始終定位搖擺，并逐漸喪失了創新活力。

　　到了1990年代末期，正值網絡熱潮席卷全美，惠普董事會終于下定決心改變局面：1999年時，當眾多網絡公司成為IT業新貴，“硅谷發源地”惠普卻已連續9個季度低于華爾街的盈利預期。

　　當年一手締造打印機事業的哈克伯恩再度扮演了改變惠普命運的角色，身為公司董事，他認為需要有人來接替普拉特。在他看來，接班人應該具備極佳領袖氣質、精通市場營銷，能外柔內剛地改變惠普的文化又不打破它。

　　在公司內外搜尋過后，并不知名的卡莉成為了最合乎此三條標準的候選人。此前，無論在AT&T還是朗訊，她一直扮演著救火隊長的角色。她富有魅力、注重細節，且不乏魄力。當朗訊收購另一家公司后，對方高層并不甘心服從朗訊的規則，反而批評對方公司“沒卵子”。在第一次雙方的正式會議上，卡莉走到前臺，背對眾人將裙子提起，轉過身露出自己的大腿根，說：“這公司可還是有人有卵子的。”

　　1999年7月17日，卡莉成為惠普歷史上第一位空降CEO。入主后，她保持了雷厲風行的風格。通過整合惠普旗下因分權而繁衍出的85條生產線和100余個品牌，并將惠普的83個事業部縮減為一掌之數，她將大權集中于自己手中。雖然公司內不乏有人對她的激進行為表示不滿，但她信念堅定：“引領惠普60年的正是‘惠普之道’，唯一不同的是，現在我們補充了‘速度及機敏’。信任和尊重是公司價值體系的一部分，奉獻精神和客戶服務熱忱非常重要，對此我們無意改變。”

　　她每天清晨4點半起床，查看電子郵件，準備當日的會議，及在腳踏車上鍛煉。如果不出差，她通常晚上十點下班。她的行程安排充斥著各類商務旅行，被形容為“比布什的行程還緊密”。她的丈夫弗蘭克曾是AT&T的一名高管，現在則每天陪伴卡莉東奔西走，工作就是他們的家庭生活。

　　其緊迫的做事風格亦曾為她獲得外界好感。即使后來一位曾支持沃爾特.休利特的人士也認為很少有人能比卡莉做的更好：“她是一個非常非常精明、有才能的管理者。”

　　擁有完美笑容和絕佳表達能力的卡莉同時征服了投資者和媒體。她的“承諾愿景、完成業績”的風格為人所稱道，如2000年底時卡莉曾承諾下一年的收入與利潤均達到15%的增長，這個看似不可能完成的任務最終以銷售額提升15.4%，利潤提高15.8%而達成。而公司股價亦曾在2000年中期達到60美元高位。而從1998年到2003年，Fortune雜志每年評選的“美國商界最具權勢女性”，她都名列首位。

　　但卡莉對此仍不滿足，2000年春天，當她完成了組織架構重組，便開始尋找跳躍式成長的機會。在麥肯錫為惠普設計了維持現狀、拆分和收購三種戰略路徑后，她最青睞于收購。“任何你能提到的公司，我們都考慮過”，卡莉曾說。

　　分水嶺

　　2001年6月22日，卡莉為一些軟件授權而前往康柏會見其CEO邁克爾.卡佩拉斯(Michael Capellas)，兩個人很快找到了一個新的話題：合并。

　　和惠普一樣，康柏曾是PC產業的重量級選手，在1990年代中期，它還是PC市場的霸主，但戴爾的高速成長讓康柏和惠普一樣陷入虧損。卡佩拉斯與卡莉同期上任，工人家庭出身的他以出色的運營技巧和平易近人的管理風格聞名，但他同樣不能將康柏帶出困境。

　　進入7月，一個周四的會議上，麥肯錫發給董事會成員每人一份很厚的材料，將兩家公司可能產生的合力一一列舉出來。但公司創始人之子沃爾特.休利特并不在場，當天他正在舊金山的一個音樂會上演奏大提琴。

　　紙面上，這的確是一次天作之合。在產品構成上，雙方各有所長。如掌上電腦方面，惠普的Jornada被市場好評更多的康柏iPAQ取代；在PC領域上，惠普在消費市場上優勢明顯，康柏則是企業PC領域的領先者。而從收入角度看，惠普每季度在一款符合產業標準的網絡服務器上虧損1億美元，而在自己設計的同類產品上獲利，康柏在此業務上的情況恰與惠普相反。惠普的PC主要依靠分銷盈利，而康柏的PC業務利潤則來自于網絡直銷。一家公司與微軟的合作更為融洽，另一家則和英特爾關系更佳……

　　而卡莉的另一個盤算是，與戴爾高度依賴電腦利潤不同，惠普可以通過打印機、服務器乃至消費電子產品保持利潤，打一場持久戰。依靠收購，卡莉試圖將惠普打造為一個技術解決方案商，不僅像IBM一樣提供服務，還像戴爾一樣銷售電腦，像EMC一樣提供存儲設備，像升陽一樣提供網絡服務器，像三星一樣銷售純平電視、MP3播放器等消費電子產品。她希望，惠普能“在我們所在的各個產品領域，各個地域，各個客戶群取得領先。”

　　但這個宏大的夢想首先意味著巨大的風險。2001年7月底，當惠普雇用高盛擔任財務顧問，對方的第一反應是：“你們真的確定要做這個？”高盛預測，這一消息宣布后，惠普股價將瞬間下跌10%到15%。

　　高盛錯了，當年9月3日收購決定發布后，兩周內惠普的股價狂瀉38%。升陽公司CEO斯科特.邁克尼利(Scott Mcnealy)將這一收購比喻為“兩輛垃圾車緩慢地迎頭相撞”。

　　更具破壞力的是，11月6日，當初未參加董事會的沃爾特.休利特對外宣布，他擁有的5.2%股份將反對這一交易。而在他表態之后，原本表示支持收購的惠普最大的股東，擁有10.4%股份的大衛及路西爾基金會(David & Lucile Packard Foundation)也宣布反對交易。個人擁有股份1.3%的惠普另一創始人之子大衛.伍德利.帕卡德(David Woodley Packard)也表達了同樣的意向。

　　惠普子弟們自有擔心的道理。休利特稱，他擔心收購康柏后惠普的業務重心太偏向于PC，會將打印機業務的利潤稀釋。而他還曾私下表示過擔心，卡莉的激進之舉會讓他父親創造的公司變質。而大衛.伍德利.帕卡德則表示擔心大規模裁員會傷及“惠普之道”。

　　但這種公開對峙立時令外界嘩然。杰克.韋爾奇認為“這是一種原罪，它的公司治理糟到了極點。”

　　休利特事件后，據惠普公司內部調查，公司內對交易的支持從84%一路下跌至55%。不乏員工開始為自己即將失業擔心，有人指責卡莉的年薪達2900萬美元，而正在IT業低谷期間的很多公司CEO，如蘋果電腦的喬布斯和思科的錢伯斯都只領1美元的年薪。在一起將導致大規模裁員的并購即將開始時，卡莉并未考慮自己也應該幫助公司節約成本。

　　雖然遭受了不少抵制，但銷售天才卡莉知道如何為自己打開局面。2002年3月14日的一次深夜召開的董事會上，她突然表示要將自己宣傳為休利特和帕卡德的勇氣和樂觀精神的繼承人——這對并購有利——她不無沉痛地向其他人表示，如果并購被否決，“這家公司將不敢再有冒險之舉，這是很可悲的”，她進一步指出，“如果我輸了，我會成為因為形象受損，更受爭議的首席執行官。你們理解這意味著什么嗎？”

　　丟下一句“你們現在必須討論如果我們輸了怎么辦”后，她離開了會議室。

　　一小時后，她被告知，董事會將給予她更堅定的支持。但她仍不表態自己將繼續擔任CEO，而是要求董事會再仔細考慮一個晚上。

　　第二天，她揭開了謎底，她要求的不僅是更多的支持，她還要求反對她的人——比爾.休利特之子沃爾特.休利特——離開董事會。她的目的達到了。

　　這一勝利讓卡莉忘乎所以，自認為獲得董事會的全力支持后，她開始在各種場合挖苦休利特。如她稱惠普創始人家族繼承人們為“幸運精子俱樂部”、“斯坦福黑手黨”，在給惠普股東的信中曖昧地將休利特形容為“一個學者”。這讓很多原本與此事無干的人，如哈佛大學前校長內爾.魯登斯坦和路杰證券創始人迪克.金瑞特站出來反對她。

　　一個簡單的事情被復雜化了。雖然惠普創始人家族擁有的18%股份明確反對收購，但只要卡莉領銜的管理層將大型銀行、共同基金和保險公司等機構投資者爭取過來，完成收購并非難事。但雙方在媒體上接連不斷的相互指責，只讓惠普的名譽受損，在媒體眼中，卡莉已經從當初的變革明星，變成一個富有爭議的弄權好手。

　　另一個選擇

　　讓這樁并購更顯尷尬的是，雖然卡莉極力辯解稱這是惠普必須進行的改變，但資本市場始終有另一種意見：應將惠普拆分。無論當時還是現在，惠普的打印機業務仍是其利潤的主要來源，或者說，惠普像一家擁有很多冗余業務的打印機公司。

　　事實上，過去數年間，惠普董事會曾三次認真考慮將打印機業務拆分的提案，但最終將其駁回。然而他們始終面臨著這樣一個問題：如何將惠普原有股東價值最大化？

　　收購時，惠普向康柏的股東發行了11億股票，此前，惠普的股票總額是19億，這意味著惠普原有股東的股份被稀釋了37%。合并之后的新公司75%的利潤來自于老惠普的打印機業務，據IDC統計，這一業務占有全球打印市場的40%的份額——現在，老惠普股東原來持有的100%的打印機業務的股權合并之后僅剩下63%了。這讓此次收購顯得更像一個“價值陷阱”。

　　自收購康柏的消息傳出后，惠普在打印機市場最主要的競爭對手利盟(Lexmark)的股價上漲了60%，這不禁讓觀察人士想入非非：如果惠普將打印機業務拆分，新公司的股價將上漲多少倍？

　　最為鼓吹惠普應拆分其打印機部門的旗手，是美林證券的著名分析師史蒂文.米盧諾維奇(Steven Milunovich)。在他看來，現在惠普的結構嚴重壓抑了其股票表現，一旦拆分，打印機部門的價值將被體現，其市場價值將瞬間提升25%到45%。拆分后，對于打印機業務的利好是：它可以與IBM、戴爾等以往的競爭對手進行更多合作，而在歐洲等棄用零售商的市場，也同樣可以再度利用那些渠道。

　　打印機業務雖然為惠普提供四分之三的利潤，但它的存在也為惠普帶來更激烈的競爭。戴爾自2002年開始銷售利盟生產的貼牌產品，并迅速占據噴墨打印機市場13%的份額。戴爾在此領域贏利微乎其微，所圖為何？其理由是，如果任由惠普在打印機領域稱雄，它過高的利潤就足以補貼其他部門的虧損。

　　米盧諾維奇認為，即使將打印機部門拆分出來，惠普其余業務的價值仍有180億到210億美元的規模，并非不能獨立生存。相反，這將加強這些部門的危機感，強迫他們努力銷售，改善技術系統，放棄衰落的業務。

　　因為這樣一種假設長期存在，收購康柏后的惠普必須比拆分創造出更多收益，但這幾乎是一個不可能完成的任務。

　　逆火

　　歷時一年，2002年5月3日，這樁價值190億美元的大交易終于達成。隨后的整合如預期般進行。

　　最初預計，至2003年底，惠普裁員1.5萬人，但在2002年內便又增加了1800個裁員名額。來自康柏的新公司高層邁克爾.溫克勒(Michael Winkler)被授命把年采購預算縮減5億美元，但卡莉對溫克勒說，如果不能將這個數額翻倍，她會很失望。到2002年9月時，最終削減的采購成本為11億美元。

　　此外，收購之前，惠普和康柏幾乎有1000種針對當地零售商的折扣，這被修訂為一種普適160個國家的單一規則。老惠普每年在文件打印方面的成本就有9000萬美元，其中5000萬為浪費的，合并后雙方在此領域上耗資1.3億，但預計浪費的成本僅為1000萬。

　　整合過后，PC的生產成本被降低了26%，惠普的供應鏈被縮減為5條，多數供應商被轉型為依賴網絡與惠普實時交易，這也為惠普縮減了10億美元成本。兩年內，惠普整體成本削減了35億，較收購前做出的承諾多出10億，原本虧損的電腦業務轉為盈利。

　　從2002財年虧損6.64億美元，到2003財年虧損縮減為5400萬美元，再到2004年贏利3.5億美元。僅從這組數據上看 ，其成績相當鼓舞人心。但讓投資者擔心之處在于，惠普將相當數量的PC業務的成本轉移到打印機業務下，即是說，很可能合并之后的PC業務并沒有實質性的改變。

　　讓這一擔心實質化的是2004年11月16日惠普發布的2004年第四季度的財報。其中，利潤高達11億美元，較8月12日公布的第三財季財報中的8.46億美元利潤——這是惠普十年來距離華爾街預期最大的一個季度——提升27%。

　　這一驚喜成績旋即獲得了資本市場的熱捧，但分析師們很快發現，這個成績不應獲得過高評價：它主要依賴于稅率下降和對研發成本的削減。在此期間，惠普的稅率下降了15%，比2003年同期低了4個百分點。而研發支出占銷售額的比例從2003年的4.6%下降到4%。除此之外，惠普利潤的真實增長率僅為10%。

　　雖然數字尚可，但潛在的問題已經暴露出來：其一，惠普和戴爾的差距已經拉開：研究機構Gartner稱，在第四季度，惠普的市場占有率降至15%，而戴爾的市場占有率為15.9%。

　　其二，惠普在失去市場占有率的同時并未獲得更高的利潤：2004年，惠普PC業務的利潤僅為0.9%，較PC霸主戴爾8.8%的利潤率相差甚遠。摩根士丹利預計，這一區區1%的運營利潤率在2005年難以改觀。而其非打印機業務的運營利潤只有3%。2004年第三季度，IBM的軟件業務銷售額為36億，運營利潤高達25%，而惠普在當年第四季度的軟件銷售額為2.77億，略有虧損。

　　其三，迫于業績壓力，惠普在不斷縮減研發成本，這很可能讓它陷入惡性循環。

　　為何一切都與收購時的預期不符？很大程度上，這是卡莉咎由自取。如她所期待的，新的惠普在產品線上一應俱全，但這并不意味著它獲得了在PC和IT服務市場同時與戴爾與IBM兩個巨無霸競爭的能力。戴爾代表著“低科技、低成本”，而IBM代表著“高科技，高成本”，惠普呢？它試圖做到“高科技、低成本”，但這并不可能。

　　由于研發投入低，供應鏈管理效率高，戴爾的直銷模式令其擁有競爭中的成本優勢。惠普認為，戴爾在成本上擁有高于惠普1個百分點的優勢。但許多分析人士認為，這一數字應為5%。

　　而它的對手并不止戴爾一個。在原本惠普并無優勢的IT服務領域，因為搶下寶潔公司一筆價值30億美元的服務外包合同而宣告了它與IBM新一波競爭的開始。但一家跟蹤外包業務的咨詢公司TPI統計稱，在5000萬美元以上的IT服務業務大單上，惠普的市場占有率為7%，而IBM為15%。

　　惠普在面向消費者領域投入稍多，在企業客戶領域的精力就被迫減少。最新的統計是，惠普的銷售人員只將30%到35%的時間用于與客戶和合作伙伴見面，而以前這一時間應該是55%到60%的比例。

　　“惠普想同時做100件事，但將所有事都做好很難”，惠普在存儲領域的最大對手EMC的CEO約瑟夫.圖西(Joseph Tucci)評價說。

　　精力過于分散讓惠普陷入顧此失彼的狼狽狀態。2004年第三季度公布與市場預期差距甚遠的業績后，卡莉將其歸咎為內部運營系統的軟件變更中出現差錯、價格戰過于激烈以及銷售隊伍乏力，并由此解雇了3名高管。

　　自收購達成后，惠普的運營就被指摘為“缺乏連貫性”。同樣的故事還發生在歐洲市場，多年為惠普服務的零售商和渠道商因惠普試圖在歐洲專注于直銷而轉而支持宏基，這造就了后者近年來在歐洲市場的高速增長。

　　卡莉呢？即使那些認為她“極具才能”的人也開始承認：“她并不應該每天經手所有事，她非常深入具體事務，這減緩了工作的進展。”哈佛商學院的教授羅莎貝絲.摩斯.肯特(Rosabeth Moss Kanter)認為，在電腦行業整體增長速度緩慢之際，卡莉被大量的整合問題搞得焦頭爛額，是惠普處境尷尬的關鍵。

　　在一月底達沃斯世界經濟論壇上，當被問及與董事會的關系，卡莉回答說：“好極了”。而關于董事會對惠普現狀不滿，卡莉則堅稱：“自合并后，我們在各個方面的競爭力都得到了增強。”

　　但是，在2004年底時，惠普董事會曾長期支持卡莉的派特西亞.鄧恩(Patricia Dunn)寫給卡莉的一份4頁紙的報告中，就已表達了董事會對惠普無法完成收購康柏時設定的財務目標的擔憂。

　　幾乎同時，惠普的另一名董事，紐約市領導力學院的CEO羅伯特.諾靈(Robert Knowling Jr.)公開對外表態，稱收購“并未達到董事會和管理層的預期”。諾靈并不認為這是卡莉工作失職所致，而這正是問題所在：這一場波折動蕩的聯姻并不能將惠普帶往其預期的領地——魔鬼未在細節中，相反，整個戰略都是錯誤的！

　　此時的卡莉已經清楚形勢緊迫，她曾私下詢問幾名CEO自己應如何“優雅的退出”惠普。不過，自信的她依然高調接受媒體采訪，并參加各種商界活動。“當時無論市場還是惠普內部，都不了解這家企業面臨著何種困境”，在離職前不久的一次采訪中，卡莉仍堅持自己的方向。

　　她或許認為，曾支持自己收購康柏的董事們同樣會出于保全個人面子的考慮，繼續和她站在同一陣線之上。這至少能給她些少時間轉圜。

　　但耐心已經消耗殆盡，派特西亞.鄧恩為首的董事會決定了她的離職，同時任命了公司CFO鮑伯.韋曼(Bob Wayman)為過渡期CEO，鄧恩則被推選為非執行董事長。今年59歲，在惠普有過36年工作經歷的韋曼曾準備退休，但他的接班人杰夫.克拉克(Jeff Clarke)被卡莉罷免，讓他回夏威夷安度晚年的計劃暫時擱淺。

　　2月16日，惠普公布了2005財年第一季度——卡莉執掌的最后一個季度——的財報：惠普的凈利潤增長不足1%。沃爾特.休利特以前的擔心終于變成了現實。

　　誰會是下任惠普CEO？目前被考慮到的人選包括前康柏CEO邁克爾.卡佩拉斯、英特爾未來CEO保羅.奧特里尼(Paul Otellini)、摩托羅拉的愛德華.贊德(Ed Zander)和前通用電氣高層邁克.扎菲羅夫斯基(Mike Zafirovski)。

　　任何接管大局者都會面臨著同樣的問題：是否對惠普進行拆分？雖然暫時惠普董事會尚表示堅持原有路線，但隨著資本市場的壓力漸盛，這一決議勢必被最先被提上日程。

　　另一種選擇則是再度進行收購。惠普已經證明它有整合大規模并購的能力，它還擁有130億美元現金，但它最需要的是做一個正確的決定。外界一度希望它收購運營利潤高達25%的存儲軟件商Veritas，這有望助其重振存儲業務，但Veritas在不久前被賽門鐵克軟件公司收購。這是卡莉錯過的最后一個給自己留出時間的機會。

　　三個被卡莉忽略的簡單原則

　　1999年卡莉.菲奧瑞娜接任惠普CEO職位之時，她面臨的挑戰令人畏懼。作為一個空降CEO，她被寄望拯救這個挫折中的科技巨頭。盡管在業內有偶像般的地位，惠普過于深厚的工程師文化在當時卻已亟待重塑。卡莉的失敗既反映出她本人和惠普公司環境的不合時宜之處，也反映出重組公司或其商業模式時一些值得記取的教訓。盡管每一個CEO都有自己的個人風格，每個公司都有自己的文化，簡單的歸納出問題和結論也許并不容易，但卡莉顯然違背了三個所有CEO都應謹記的關鍵原則。

　　● 公司至上，而不是個人。CEO甫一上任之際，大多擁有較為健康的個人抱負，卡莉.菲奧瑞娜也不例外。但她同時又是一個以高調聞名、熱愛名流聚會場合的銷售高手。問題在于，許多與她打過交道的人都得到這樣的印象：此人注意自己公眾形象的熱情并不亞于治理她手中的公司——而吉姆.科林斯在《從優秀到卓越》中寫道，基業長青的領導力標志在于將公司的發展置于一切之上，包括CEO自己——這與卡莉的所為正好相反。

　　寶潔公司的例子在此再恰當不過。在過去的10年中，該公司見證了上述兩種不同風格的領導力。德爾克.耶格(Durk I. Jager)1999年掌權后，試圖撼動寶潔過去的保守文化，推動創新，但他生硬急躁的個性使他與團隊產生了隔閡。而在艾倫.拉夫雷(Alan G. Lafley)接任后，憑借其更為溫和和耐心的個人風格，他推動了寶潔的變化。并且拉夫雷并不介意讓他人接受榮譽——要贏得下屬的認同，這是重要的品質。

　　● 徹底理解你的公司。盡管具有豐富的管理經驗，卡莉在經營中只將注意力集中于營銷，而并未重視她為惠普制定的轉型策略對其他運營部門可能帶來的影響。對于董事會提名一位更有經驗的首席運營官以彌補其弱點的動議，卡莉也進行了抵制。成功的CEO必須將自己投身到他的帝國的日常細節中去，或者配備一名能夠這樣做的副手。

　　聯合技術公司的喬治.戴維(George David)并沒有卡莉那樣的營銷能力，但他對那些關鍵的生產技術細節極為關注，憑借這樣的努力，他不動聲色地完成了一項創舉：連續10年的利潤增長。

　　杰克.韋爾奇治下的通用電氣同樣是全面管理的典型案例。韋爾奇特別關心的是人才的培養，每年他會參與數百次管理人員的評估。任何人員上的問題出現，韋爾奇一定是第一個，而不是最后一個知道。

　　● 對下屬負責，對自己負責。2004年第三季度，惠普未能達到盈利預期，卡莉炒掉了三名高管，這一決定如此失敗，惠普內部人士普遍認為卡莉此舉是在尋找替罪羊和安撫華爾街，而不是明智的管理策略。

　　讓我們看看郭士納在1993年加入IBM之后是怎么做的：他的第一件事是徹底了解這個陷入困境的IT巨人的員工、顧客和業務狀況。之后，當他宣布開始裁員時，員工都相信他的決定是必需的，也是恰當的。

　　所有這些聽上去似乎是顯然之事，任何管理人員在得到他的位置之前都已了然于胸。令人驚訝的卻是，事實上他們中的許多人并非如此。

　　(文/《環球企業家》□ 本刊記者 張亮｜文 出自：2005年3月 總第108期）