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2004年，回暖的股市似乎預示著全球經濟的好轉。到去年11月，全球并購交易總額已經達到1.7萬億美元，而2003年全年的并購額不過1.3萬億美元。一度沉寂的大宗并購，又有了復蘇的跡象。寶潔以570億美元收購吉列公司，成就更巨型的日化寡頭；SBC回購母體AT＆T，因此付出的代價是160億美元；甲骨文與仁科總額106億美元的并購交易，為雙方長達18個月的糾紛劃上句號……
2005年新年伊始，在寶潔剛剛從美國反壟斷機構手中拿到過路的“通行證”、華爾街的分析師們繼續表達他們對這宗“超級并購”的樂觀態度之際，卡莉的“下課”，讓已經成為歷史的190億美元的惠普和康柏的世紀收購案，再一次被人們從檔案室中抄出，用以“察古鑒今”之用。
六年一夢，卡莉走了。盡管個中緣由眾說紛紜，但一個事實是：她的離開，與惠普和康柏的那場世紀并購沒能實現預期的目標，存在著一定的因果邏輯。同樣是并購，2005年的寶潔收購吉列卻普遍被看好，至少目前來自華爾街的正面評價多于負面批判。
宏大風險
激情過后，冷靜和理智漸漸浮出水面。縱觀上述這些國際大宗并購案，其主要動機大致可歸納為兩個方面：一、強強合并，形成行業壟斷勢力；二、通過收購，實現行業格局重新洗牌的目的。動機是戰略目標，并購是戰術。戰術中任何一環節的失誤都可能為戰略的最終落空埋下隱患。
不論是寶潔還是惠普，收購的動機相差無幾。然而就收購對象而言，寶潔顯然是一個更聰明的買家。“打造PC帝國”的信念驅使卡莉選擇了康柏，資料表明：她當時看重的是康柏的PC市場份額以及其提供整體IT服務方案的能力。然而當時市場環境已經表明PC業再也不是一個上升發展的行業，被收購的康柏體現不出該有的價值。同樣作為被收購者，由于美容和個人護理產品市場還在以每年雙位數的速度擴張著，而男士美容護膚市場仍是一個善待開發的新市場。因此吉列所擁有的男士美容護膚產品線，無疑成了“黃金嫁妝”。
在選擇合適的收購對象后，“埋單”過程成為并購程序的第二個高風險點。大宗并購涉及巨額資金流動，盡管多數大宗并購多采取現金、股票、債券和期權多組合的支付方式，仍難逃“信用危機”的一劫。在寶潔并購吉列被正式敲定后，華爾街對寶潔信用評估的標準普爾指數呈現降幅。大宗并購行為往往伴隨著大宗債務的轉移，一旦收購方對此消化不良，極可能的結果將是：收購方也隨之陷入經營危機。這也正是，為何通用寧可支付19.9億美金，也不想接手菲亞特這家意大利的工業巨頭，因為其背后債臺高筑。真正成功的并購背后除了需要一個優秀的CEO，還少不了一位精明的CFO。
四大難題
如果說并購期是掩上的“潘多拉魔盒”，給人的是無限制的遐想；那么整合期則是“魔合”開啟的過程。如果收購方無法在這個階段妥善處理幾個重點問題，那么矛盾則可能像“多米洛骨牌”一般接連地被激化。然而結合案例梳理，組織架構重組、雙方品牌融合、客戶資源保持和公司文化重塑可以被視為整合期難題的“四大金鋼”。組織架構是“四大金鋼”中最硬性的一個，它的調整與并購動機密切相關。卡莉在職初期，目標是“PC的惠普”，因而組織架構也圍繞于：企業系統集團、專業及服務支持集團、打印及成像集團和信息產品集團。然而利潤貢獻率的現實給了卡莉沉重的一擊，ESG和PSG集團的低利潤沒有改善的起色，反而是IPG的高利潤受到牽連。這也促生了卡莉“四＋二╞二”的組織再造。寶潔和聯想盡管尚未傳出組織架構的新聞，但整合雙方部分重合的業務，組織架構的調整應該是情理中的變化。
雖身為“軟性文化”，品牌管理的重要性卻不可輕視，尤其在大宗并購中，因為大宗并購涉及到的各方往往都是有一定歷史的著名品牌，如何確定新的品牌策略，直接關系到收購是否貶值。當時卡莉極力提倡的合并議案，曾一度招罵正是因為并購后 “康柏”這一與“惠普”同樣杰出的品牌，將就此隕落。避免同類競爭或許是卡莉的理由，但這樣的消滅也極大程度上抵消了并購的積極意義。同時并購后的惠普，采用的是單一品牌戰略，依然是孤身作戰，一敗俱敗，一榮俱榮。行業的不同性質，讓寶潔得以在并購中發揮多品牌戰略優勢。多品牌運作的優勢是分化風險，缺點是概念模糊。如何在兩點中尋找平衡，大宗并購的品牌管理似乎有點“進退維谷”。
客戶資源維護和公司文化重塑雖常被人分開談論，卻是互相影響的。沃頓商學院著名的人力資源學教授Peter Cappelli指出：并購會導致公司“社會資本”流失。而所謂“社會資本”是指：公司的員工所具備的人際網絡，這些人際網絡整合在一起就形成公司的“社會資本”。并購以及常隨之而來的裁員及職位轉移打破了這種格局的穩定，于是有經濟社會學家驚呼，“這才是并購企業整合困難的關鍵所在。”企業文化也有著相同的宿命，舊文化被破壞，新文化難形成，文化再造運動常常不倫不類。
避“大”就“小”
相對這些大并購的風險，微軟選擇了一種聰明的方式。它專門成立了一個“獵頭小組”，收購那些與微軟業務相關，技術卓越卻缺少資金的萌芽期企業。它避免了政治成本、資金成本和文化成本，同時扼殺了“搖籃中的對手”，用那句“The small the best”形容微軟的并購或許是最恰當的。
和微軟選擇相同做法的還有思科。2004年思科完成的收購有11起，它有重新找回了收購的感覺。與以前的做法所不同的是，去年思科的每一筆收購都不超過2億美元。
公司首席執行長約翰.錢伯斯John Chambers在上周召開的思科系統年度分析師會議上重申，他不喜歡和那些已經具備一定規模和實力的大公司談判收購交易，它們和思科區別太大。相反，思科正在尋找規模不大的技術公司，來彌補思科系列產品或專業技能上的不足。
或許那些進行著“宏大并購”的公司，是時候考慮一下更聰明的做法。
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