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最近有人問理查德.布蘭森：他的知名度能給他帶來什么幫助？這位維珍集團——如今的維珍集團已經(jīng)成為一個由350家公司構(gòu)成的商業(yè)帝國，涉及的商業(yè)領(lǐng)域包括：航空、電信、火車、服裝、信用卡等——的創(chuàng)始人和擁有者是這樣回答的：“當你可以直接打電話給尼日利亞的總統(tǒng)時，那么你就可以很快解決一些常人所無法解決的問題。”當然，過于出名有時也會給他帶來麻煩。例如在一次新西蘭之旅中，一位崇拜布蘭森的男性就當面對他說：“理查德，我愛你。如果我們是同性戀者，該有多好！”
商人的算盤
去年底，在結(jié)束對印度的商業(yè)訪問后，布蘭森飛到美國，出席一次電視對話節(jié)目。盡管看上去很疲倦，當被問及領(lǐng)導風格、商業(yè)理念和品牌創(chuàng)建方法時，他的口才和絕好的幽默感，一如往常地又讓人折服。
事實上，維珍公司品牌的成功，很大程度上依賴于它身后的這位商業(yè)領(lǐng)袖的超級明星效應。通過經(jīng)常性的出國旅游(或商務(wù)、或休閑)，這位億萬富翁不斷強化“一個討人喜歡和個性鮮明的布蘭森形象”，曲線地折射著他所擁有的公司的特點。“總體來說，作為公司的領(lǐng)導者，能保持自身的被關(guān)注度，會為公司帶來經(jīng)濟效益。”布蘭森說道，“通過廣告來進行宣傳，成本總是很高的。前不久在印度，我宣布正在建立一家國內(nèi)航空公司，維珍隨即上了報紙的頭條新聞。這樣的宣傳效果，可以折算成一筆相當可觀的廣告費用。當然這不包括成為頭條負面新聞的主角。”除了許多人所熟知的維珍航空公司的品牌故事之外，目前維珍集團的其他公司的品牌認知度，也正得益于布蘭森的高知名度。
另類領(lǐng)導哲學
當談及他的經(jīng)營理念和領(lǐng)導哲學時，布蘭森曾指出，幼年的成長經(jīng)歷很大程度上影響著這些思想的形成。他從小就被灌輸要自力更生的觀念。在他6歲時，母親就決定不接送他上學，讓他自己尋找回家的路。10歲那年，他開始嘗試一個人騎自行車到離家300英里的地方。這些經(jīng)歷造就了一些成為杰出領(lǐng)導者的素質(zhì)：毅力和獨立能力。從16歲那年創(chuàng)辦《學生》音樂雜志開始，在嘗試與挫折中，布蘭森不斷完善其管理思想。最終他把個人領(lǐng)導哲學歸結(jié)為：“有關(guān)心一切人的性格是極為重要的，如果你不‘博愛”的話，你無法成為一個優(yōu)秀的領(lǐng)導者。因為‘博愛’是一種能力，這種能力讓你能發(fā)現(xiàn)每一位員工的優(yōu)勢所在。”在和集團內(nèi)子公司的CEO和高級經(jīng)理的溝通時，他也不斷地重復他的這個觀點。
在具體的經(jīng)營過程，布蘭森的這種領(lǐng)導哲學，外化成三個基本要素：一分為三的時間管理、快樂至上的公司文化和高度信任的授權(quán)理論。
一位350家公司的擁有者，如何能同時經(jīng)營好所有的公司呢？布蘭森推崇時間管理。他的做法是將全部的時間一分為三。三分之一的時間用來處理集團存在的各類問題和麻煩；三分之一的時間用來尋找和經(jīng)營新的項目，其中包括慈善項目和商業(yè)項目；最后剩下的三分之一的時間用于不斷宣傳他的公司。“我始終認為我的公司必須要成為真正的與眾不同的公司。因此讓更多的人了解到它們的獨特性是很重要的一件事。我需要時間來宣傳和營銷它們。我不會把時間浪費在做一些無法讓我覺得驕傲的事情上。”對于最后的三分之一的時間，布蘭森是這樣解釋的。當然，這其中已經(jīng)排除了陪伴家人和度假的時間。
與許多管理者不同的是，布蘭森堅持在他的商業(yè)帝國內(nèi)，建立一種年輕、快樂的企業(yè)文化。而“求賢得賢”正是他的公司得以保持快樂氣氛的關(guān)鍵所在。所謂“求賢得賢”，即管理者要找出每一位員工的優(yōu)勢所在，揚長避短地讓他們變得更優(yōu)秀。“對那些為你工作或和你一起工作的人，在任何時候都不要吝嗇對他們的贊美。水分充足，自然繁花盛開；反之，則只能任由花朵枯謝和凋零。開發(fā)員工的個人能力是十分有趣的工作。事實上，我們無需在人們做錯事情后，還要進一步強調(diào)他／她的錯誤。因為他們總能自己找出問題所在。”因此，在維珍集團，如果員工在某個工作崗位上的表現(xiàn)，不盡如人意時。他們可以在集團內(nèi)嘗試其他工作，解雇的案例并不多見。
這種以“能力開發(fā)”為導向的人力戰(zhàn)略，帶給維珍的是員工的創(chuàng)新思想。在保持創(chuàng)新上，布蘭森的做法是：傾聽公司內(nèi)的各種想法并作出回復。他認為。任何一個公司若對員工的想法與建議視若無睹，那么唯一的結(jié)果就是員工不斷離職。在他親自擔任首席執(zhí)行官和主席的公司內(nèi)，布蘭森時常以閑聊的口吻寫信給員工，告訴他們公司的經(jīng)營情況，并鼓勵他們在有任何想法或建議的時候，寫信給他。他還附上自己的家庭住址和家庭電話號碼。對于員工的來信，他總是親自回復。即使信中談及的問題并非他親自跟蹤和解決，他也會在了解處理進程后寫信告知。不論是私人問題，還是對公司有所建議，當員工找到他，布蘭森總會傾聽。
維珍的管理層經(jīng)常利用酒吧的氛圍，來和員工進行另一種方式的溝通。這也是受他們的總裁的價值觀影響。布蘭森經(jīng)常宣揚：“人的一生有80%的時間是在工作。我們?yōu)槭裁床荒芟翊粼诩依镆话悖瑏硐硎芄ぷ髂兀俊庇谑钱敿瘓F內(nèi)某公司的主席來到西雅圖，那么到了晚上，他就會請所有的員工到某個酒吧，喝酒、聊天和嘻哈打鬧，甚至和員工談?wù)撟约旱目鄲馈２继m森認為：當管理者在員工面前流露出自身脆弱的一面時，無須擔心員工會不再尊敬他／她。大多數(shù)情況下，員工會因為認識了一個更真實的上司，而加倍地尊敬他／她。
沒有牌理的出牌
布蘭森的快樂至上的原則，讓他的集團保持著輕松的工作文化。面對集團的高級管理者們時，布蘭森則很好地運用了放權(quán)的這門藝術(shù)。他的做法是：制定方向，然后退到幕后，讓經(jīng)理們自己掌舵。“每當我有新的投資想法，我會用三個月的時間來分析它的投入與產(chǎn)出。做出投資決定后，我會把它交給某個公司的首席執(zhí)行官，讓他們按照自己的想法來做好它。我?guī)缀醪粫俑深A。我投之以桃，他們將會報之以整個果園。”
布蘭森希望維珍不只是某類產(chǎn)品的品牌，它應該代表的是一種“生活方式”。擴張到不同的商業(yè)領(lǐng)域成為維珍公司的首要戰(zhàn)略目標。實際上，維珍已然在不同的領(lǐng)域內(nèi)努力著，不過它的擴張步伐還未停止：“尼日利亞邀請我們在他們國家投資一家航空公司；在印度，我們準備成立一家電話公司；較之西方國家，南非的金融業(yè)落后大約30年，當?shù)氐慕鹑诜⻊?wù)收費十分昂貴。因此，維珍準備涉足南非金融業(yè)；在美國，我們考慮的是經(jīng)營太空旅游。全球而言，我希望維珍這個品牌能夠出現(xiàn)在不同行業(yè)中。當然確定投資前，我們有幾個衡量標準。首先，這是否是一門能讓資金增值的生意？第二，它是否會強化維珍的品牌內(nèi)涵？第三，運營這個項目是否能帶來工作樂趣？第四，維珍是否有能力將它變成一個盈利的項目？如果一個新產(chǎn)業(yè)能夠具備以上的特點，那么我們就會開始對這個行業(yè)的認真研究。”
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