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近日寶潔公司(Procter＆Gamble)以570億美元的價格換股收購吉列(Gillette)的交易敲定后，引起業(yè)界不小的震動。
寶潔進入中國十多年來，給中國日化行業(yè)帶來不少震撼。縱觀寶潔100多年發(fā)展歷程，可以看出寶潔先從日化領(lǐng)域取得成功，隨后擴張到女性美容行業(yè)，亦獲得成功。此次通過收購吉列，又吹響了進軍男士美容用品領(lǐng)域的號角。
有不少人都在疑慮，一向謹慎的寶潔怎么可以這樣做呢？同時不少人士也在疑慮：日化用品和女性美容產(chǎn)品畢竟跟男性美容產(chǎn)品有很大差異，寶潔如何去重新定位吉列品牌？寶潔如何整合新的公司，怎么才能實現(xiàn)順利的裁員呢？
通過對寶潔近百年收購和發(fā)展軌跡的透視，依我之見，寶潔如果經(jīng)營得當，涉足作為關(guān)聯(lián)產(chǎn)品的男士美容市場同樣會取得很大的成功。品牌在消費者心智中的定位不是實際的產(chǎn)品，更是一種情感和體驗。如果寶潔能夠通過對吉列的收購，在目標市場將其品牌的價值和體驗?zāi)苋跁炌ǖ亟Y(jié)合起來，那么沒什么不可以的。寶潔產(chǎn)品延伸戰(zhàn)略和多品牌戰(zhàn)略歷來都是世界營銷領(lǐng)域?qū)W習(xí)的模范。
五大收購標準
雖然寶潔的收購我們認為是正確的決策，但我們絕不主張中國本土品牌為了擴展相關(guān)業(yè)務(wù)進行盲目的品牌收購。通過收購與自身業(yè)務(wù)具有相關(guān)和互補的企業(yè)，可能是一本萬利的好事，但是為什么聯(lián)想收購IBM個人PC業(yè)務(wù)卻遭受到了外界巨大的質(zhì)疑，同樣TCL收購施耐德電視機業(yè)務(wù)也一直被眾人作為失敗的例子？
這就需要我們來審視一下像寶潔這樣的公司他們所收購對象的標準和條件。以很多世界著名公司的收購經(jīng)歷來看，他們的收購一般具有五個標準：第一，世界500強公司對增長迅速、業(yè)務(wù)集中、勇于創(chuàng)業(yè)的新興公司最感興趣，并尋找在技術(shù)和市場營銷領(lǐng)域見長的優(yōu)秀團隊。他們只關(guān)注團隊是否卓越，公司是否有加速發(fā)展的前景。思科的業(yè)務(wù)拓展團隊喜歡把潛在的收購對象叫做“思科小孩”，他們希望這些“小孩”在五六年后能發(fā)展成像思科那樣；
第二，被收購的公司必須朝著和收購公司相同的方向發(fā)展。比如寶潔收購吉列主要是看重和自身業(yè)務(wù)的互補性，而且吉列產(chǎn)品具有很高的市場知名度，發(fā)展前景很好；
第三，任何收購對象都要能夠和收購方的管理層協(xié)同工作，因為很多公司都希望被收購公司的管理人員成為自己管理層的一分子。HP(惠普)收購康柏就是就這樣，HP(惠普)希望康柏的管理層成為新HP的一分子；
收購評估階段的第四個必要條件是，收購對象必須能立刻產(chǎn)生收益。不管以前的收購有多么成功，每次新收購都必須立即收效。很多收購方公司董事會還要求從收購中獲得長期利益。比如思科的每一次收購都得令思科的所有利益相關(guān)者滿意：股東、客戶、員工和業(yè)務(wù)伙伴；
最后一點，很多公司只收購那些具有理想地理位置的公司。思科所收購的前9個公司中，有8個是在SantaClaraCounty的硅谷，毗鄰思科的SanJose總部。
收購從扭虧開始
通過世界諸多跨國公司收購的公司來看，他們的收購是一個為了維護企業(yè)持續(xù)增長的收購，擴大企業(yè)業(yè)務(wù)的收購。但仔細分析中國企業(yè)目前的收購不難看出，中國企業(yè)收購的都是跨國公司的“雞肋”虧損企業(yè)業(yè)務(wù)。而且中國企業(yè)目前的海外收購主要是為了國際化，打開國際市場的收購，和寶潔們的收購具有明顯的差異化。
TCL收購的湯姆遜一年虧1.24億歐元，約13億元人民幣，IBM個人PC業(yè)務(wù)虧2.5億美元，約22億元人民幣，算上收購時付出的近7億元現(xiàn)金，TCL和聯(lián)想絕對無法忍受所收購國外企業(yè)超過2年的虧損。所以，中國企業(yè)目前海外收購都有些“蛇吞象”的味道，他們看重的是這些跨國公司已經(jīng)衰落的業(yè)務(wù)，收購的是短暫的品牌使用權(quán)，比如TCL收購施耐德，收購的是施在歐洲市場的產(chǎn)能和分銷渠道，而聯(lián)想收購IBM，同樣看重的是IBM的品牌使用權(quán)、全球的分銷渠道、IBM的筆記本技術(shù)。
從這些例子來看，中國企業(yè)的海外收購與500強的收購具有明顯的差異。顯然，中國企業(yè)收購后的整合成本明顯要高于跨國公司收購的。畢竟人家收購的是好的，而咱們收購的都是人家不想要的。所以把對方收購后，首先要扭虧，這是第一位的。
中國企業(yè)已經(jīng)踏入了新一輪的海外收購，要考量的是中國企業(yè)家對跨國收購運作技巧的學(xué)習(xí)把握。收購從扭虧開始，這是中國企業(yè)的第一步。為什么羅孚幾次收購后，前后幾任東家都沒能擺脫虧損？為什么IBM的PC部門三年無人問津？TCL接手的是GE沒搞好的虧損企業(yè)，當年被GE收購后，GE采取了哪些措施？為什么寶潔、思科的每一次收購都是成功的，這些前塵往事都是很好的教材。而惠普與康柏并購的每一個經(jīng)驗與教訓(xùn)，都是中國企業(yè)家們必須好好研究的實戰(zhàn)案例。
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