管理教父德魯克

　　林 偉

　　美國當地時間11月11日上午，95歲高齡的現代企業管理之父彼得·德魯克最終沒能等來自己96歲的生日，于不經意間“因自然原因”在美國洛杉磯的家中駕鶴西去。

　　1909年11月19日，德魯克降生于奧匈帝國首都維也納的一個書香門第，其家族從17世

紀開始從事書籍出版工作，同時也養成了亦商亦文的家教傳統，德魯克(Drucker)這一名字的原意即為“印刷者”的意思。

　　從維也納到倫敦到柏林，從歐洲到美國到全球，從證券分析師到記者作家到“大師中的大師”(演說家、咨詢顧問和管理學家)，在書香世界近百年的徜徉行走過程中，德魯克不僅將管理學開創成一門學問，而且練就了一雙無與倫比的慧眼：上個世紀50年代初，他指出計算機終將徹底改變商業；1961年，他提醒美國應關注日本工業的崛起；1980年以后，他又先知般預見日本極有可能陷入經濟滯脹；1990年以后，他率先完成對“知識經濟”的闡釋。新千年以來，德魯克諄諄告誡中國的管理者：管理者不同于技術和資本，不可能依賴進口。中國發展的核心問題，是要培養一批熟悉并了解自己的國家和人民，并深深根植于中國的文化、社會和環境當中的卓有成效管理者。因為，只有中國人才能建設中國。

　　管理從自己開始

　　德魯克的童年，正好經歷了20世紀最黑暗的一段時期(一戰爆發)，戰爭成為德魯克童年時期大部分的記憶，這種記憶在第二次

　　從某種意義上講，正是因為戰爭，才使德魯克逐漸認識到組織與自我管理的價值。在時空橫跨一戰結束后的1919年到1920年的那個嚴冬，與戰爭噩夢結束相伴隨的是饑餓。不過，正是在饑餓死亡線上掙扎的過程中，德魯克第一次發現組織的力量。當時，美國總統胡佛推動成立的救濟組織每天為歐洲許多學校免費提供一頓午餐：在整個歐洲大陸，包括德魯克在內的數百萬饑餓孩童的性命，都是被這個組織救活的。透過這一組織所發揮出來的巨大作用，讓他認識到人類創造力發揮的真正根源。

　　也正是在銘刻一戰記憶的那段日子，德魯克從小學四年級老師艾爾莎小姐那兒學會了對自己學習過程的“績效管理”：艾爾莎小姐發給他一本筆記簿，要求他把一周內自己想要學會的東西記下來，到周末時再與實際學習成果作比對。這一從自己開始的學習管理過程，最后成為德魯克終身所倡導、且在當今世界為數眾多的公司中得到成功應用的績效管理(又稱目標管理”)。

　　13歲時，一位講授宗教課的老師給德魯克上了一堂令他終身受益的課：當時，老師要求每個學生說出希望將來過世后最令后代人懷念的是哪一點，課堂上稚氣未脫的孩子們自然答不上來。老師笑著說道：“我并沒有期待你們能答復這個問題。但如果你們到了50歲時仍然沒有答案，就表示你們白活了。”從那一天起，德魯克經常想起這個關乎人一生生存意義的嚴肅課題，并窮其畢生之力尋找適合的答案。他說：“我經常詢問自己同樣的問題……這個問題會引導我不斷作自我更新。因為，這樣會強迫我把自己看成另外一個人，也就是我能‘變成’的那個人。”

　　1926年，年僅17歲的德魯克離開了維也納，到

　　在上述這段經歷中，德魯克在漢堡曾發表一篇運用經濟計量工具分析紐約股市的學術論文。該文發表的時間是1929年9月，文中他很自信地預測，紐約股市的未來繁榮可期。未料想就在1個月以后，紐約股市發生了大崩盤。德魯克后來不無幽默地回憶說：“所幸那一期雜志未被任何人保存下來。”不過，這也讓他對市場的反復無常、難以捉摸有了刻骨銘心的感受和體會。

　　管理的起點歸宿

　　正是在歐洲逗留那段時間里，德魯克發現自己并不適合做一名經濟學家。當時，他每周都會搭火車去劍橋大學參加凱恩斯主持的研討會。就在這位偉人跟前聆聽教誨時，德魯克突然領悟到一個事實，即“滿屋子的人，包括凱恩斯本人及聰明有才華的經濟系學生，只對商品的行為有興趣，而我卻更關心人的行為”。因為，在德魯克看來，管理是一個以“人”為主軸的事業，“人”是管理的全部內容。事實上，人及其人行為本身，這既是德魯克研究管理工作的起點，也是管理思維邏輯的終極歸宿。

　　人是管理永恒的主題。德魯克說，從他寫第一本書開始，他“所寫的一切無不強調人的多變、多元及其獨特之處，從未認為哪個人特別無趣”。德魯克主張，每個人都是管理者，管理的本質就是自我管理。理由是，管理好自己是完全可以做到的，而管理好別人倒未必。因此，管理者作為人而存在，其眼光、奉獻精神和誠實決定其管理水平，方法只是其次。

　　用人應著眼于機會，而非著眼于問題。德魯克認為：“用人所長是卓有成效的管理者必須具備的一種素質，是一個組織工作是否有效的關鍵。管理者的任務不是去改變人，而在于運用每一個人的才干。”同時，管理的透明是一項重要的藝術。對管理者而言，心靈相通是一種很實際的能力：經理人可以從多種角度和方式考察部屬，但無論如何，最后一定要加上“信任”這種黏合劑。“現在有太多的經理喜歡一概而論，他們總是談及‘我們的工程師’，而我要告訴他們：‘老兄，你沒有工程師，你只有喬、瑪莉、吉姆和鮑伯，而他們中的每個人都是與眾不同的。’你所控制的已經不再是勞動力，而是一個個有血有肉的人。”

　　對于管理者而言，用人問題是千古難題。德魯克表示，人員配置不當的后果，不僅僅由組織承擔，員工本人往往也是受害者。把員工看成“人”而不是工具，尊重其發言權，可能是解決這一難題的基礎。在用人的過程中，德魯克認為人品至關重要。他說：“正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一個人如果缺乏正直和誠實，則足以敗事。”

　　績效管理的要義

　　在小學老師艾爾莎那兒µ如果說在小學老師艾爾莎那兒德魯克得到績效管理啟蒙的話，那么在法蘭克福從事新聞工作的上司唐姆勞斯基(以下簡稱唐)則是將他引入績效管理圣殿的導師。當時，唐每年都要定期舉辦兩次“親近耶穌”的聚會，時間從周六下午一直持續到周日晚上。通過如此聚會，唐希望自己領導的團隊能夠利用這個機會檢討過去半年的工作績效：哪些方面表現得不錯？哪些方面曾投入精力去嘗試改進？哪些方面還未能投入足夠的精力？接下來，唐會針對團隊成員表現最差的部分，進行一段“嚴厲批評”的過程。再下來，唐又會一一點名，要求每一個人明確說出未來半年的工作重點，準備朝哪些方向改進，及準備學會哪些新事物。這與艾爾莎老師的方法不謀而合，德魯克將這套方法應用在自己身上，并將其轉化為現代企業管理的經典工具。

　　一定是一個人的優點，而不是他的缺點，能使他做好某件事。德魯克認為，績效管理中評估所要解決的問題，是探討怎樣才能把工作做得更好，而不是去分析為什么沒有做好。身為管理者，你必須和人共事，若你專注于別人的缺點，你不可能和他共事。被人欣賞是一件愉快的事，管理者要學會欣賞其部屬，著眼于優點的績效評估，能夠充分發掘部屬的可欣賞之處。“有效的管理者在用人所長的同時，必須容忍人之所短。有效的管理者用人，是著眼于機會，而非著眼于問題。有效的管理者不做太多的決策。他們所做的，都是重大的決策。有效的管理者需要的是好的決策，而不是巧的決策。今天的組織需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。”

　　德魯克表示：“我們所能評估的，只有績效；我們所應該評估的，也只有績效。只有經得起績效考驗的人，才是可以提升的人，這應該是一條用人的鐵律。”同時，績效并不是利潤最大化。利潤只是一個企業能否生存的限制條件，它不是目的而是結果，只是對企業經營有效性的一種檢驗。企業的目的是創造客戶，為客戶提供產品或服務。

　　在談到績效管理自我控制的例子時，德魯克分別舉了GE與另外一家大型化工公司B的例子：GE專設有一個

　　有關績效管理制度建設，德魯克分析說，一個人在同一個地方摔倒多次，還可能是這個人有問題；如果很多人都在同一個地方摔倒，那多半是這個地方有問題了。企業中常見的溝通不暢、協作不佳甚至人員不勝任其工作，都往往不是人的問題，或者說首先不是人的問題，而是政策和程序的問題。“我們不能一味拔高能力的標準來期望管理者的績效，更不能期望萬能的天才來達成績效。我們只有通過改進工作的手段來充分發揮人的能力，而不應該期望能力突然提高。”

　　對于培根說過的“知識就是力量”這句經典名言，德魯克則認為，分享的知識才是有力量的。因此，德魯克眼中績效管理的要義，就是依靠團隊的合作與共同的責任感來管理目標。事實上，績效管理及其相對應的評估與自我控制，已被現代企業公認為是德魯克對管理實踐的主要貢獻。2002年6月20日，當美國總統布什宣布將年度“總統自由勛章”授予德魯克時，提到他的三大貢獻之一就是績效管理。

　　思想的璀璨星空

　　宏觀的思維與微觀的堅持，成熟的心智與開闊的視野，超然的格局再加上自我管理過程中有目的、有條理、有系統的貢獻，在成就“大師中大師”一世英名的同時，也讓現代企業叢林中蕓蕓眾生如沐春風。事實上，迄今為止，我們早習以為常、正普遍使用著的管理理念或方法，諸如目標管理與自我控制、績效考核與行銷創新、有效管理與分權授權等，幾乎全部來源于德魯克。

　　實踐是管理的第一要務，“借來的火，點不亮自己的心靈”(佛教禪語)。德魯克認為，沒有一個有效管理者是天生的，他們之所以有效只是由于在實踐中學會了一些有效的管理習慣。德魯克還提出“人人都是企業家”的觀點，即真正有創造力的企業就是要使得組織內部每個員工都具有企業家精神。因此，判斷管理者的標準并不是下屬的多少，而是其成果對公司的影響，即“管理者”就是“那些促進機構有效運轉，負有行動和決策責任的知識勞動者”。關于知識勞動者，德魯克認為就是那種“把知識裝在腦袋里，可以帶著到處走”的人，“他們憑借自身擁有的知識確定自己的身份，而不是靠機構付給他們的薪水”。

　　在德魯克的管理思想里，最為關鍵的一個詞匯就是“責任”。他認為，責任是一個嚴厲的主人，管理者必須把同他一起工作的人員看成是他自己的資源，而不是成本。如果只對別人提出要求而并不對自己提出要求，那是沒有用的，而且也是不負責任的。如果員工不能肯定自己的公司是認真的、負責的、有能力的，他們就不會為自己的工作、團隊和所在單位的事務承擔起責任來。我們知道且很容易澆熄工作熱忱的方法，卻沒有人知道如何點燃熱忱。要使員工承擔起責任和有所成就，必須由實現工作目標的人員同其上級一起為每一項工作制定目標。

　　管理要解決的問題有90%是共同的，不同的只有10%。德魯克認為，這不同的10%就是需要適應這個組織特定的使命、特定的文化和特定的語言。在決策方面，德魯克強調“有計劃地放棄”比“有計劃地進入”更為重要。

　　最后，用德魯克自己經常講的一個寓言來結束本文：公元前440年，古希臘雕刻家菲迪亞斯被委任雕刻一座雕像(這座雕像今天仍矗立在雅典帕德嫩神殿的屋頂上)。當菲迪亞斯完成雕像并要求付薪時，雅典市的會計官卻拒絕了。會計官說：“這座雕像矗立在殿堂屋頂，而殿堂又位于雅典最高的山坡上，你為什么把雕像的后面雕刻得和正面一樣美麗？沒人能看到雕像背面！”菲迪亞斯反駁說：“你錯了！上帝會看見的。”這則寓言，或許就是德魯克終其一生天才管理思想的最好詮釋。