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作為美國著名的管理專家，美國管理協會(AMA)前CEO,現任卡內基COO的David Fagiano對管理的理解很是耐人尋味。他認為，在經營后給公司留下什么樣的精神文化財產，以便使公司能夠永續經營，其實是管理的最終意義所在
□ 本刊記者 趙敏
卡內基全球首席運營官David Fagiano的采訪，是在極具中國特色的酒樓“江南大夫第”的包間中進行的。此次David Fagiano來華的行程安排非常之緊，由于晚上還要趕去錄制一檔電視節目，所以采訪是在緊張的邊吃邊聊中進行的。在用中餐、感受中國文化的過程中，出現了一個小插曲：在品嘗杭椒牛柳這道菜的時候，David Fagiano連連喊“peppery(辣)”。這一表現，使得我和在場的同事感到非常詫異，這道地道的江南菜，似乎與“辣椒”類的蔬菜已然沒有多少聯系了，哪里還有個“辣”意？回神之后，似乎也豁然理解——本來中西方的飲食習慣就很不同，人的口味和習慣也會需要一個適應過程。
其實這也如同管理，卡內基的管理培訓——一個地道的美式管理培訓，又如何在中國落地并發展呢？David告訴我們，除了需要時間的經歷和適應，管理的原則非常重要。因為原則可以超越看似硬性和不可逾越的東西，也可以涵蓋所謂的細枝末節。至于這個管理是中國式還是美國式，似乎也就沒有深究的必要了
科技智囊：David Fagiano先生通過這幾天的考察，覺得中國的市場如何？這個市場和美國或者其他國家的咨詢和培訓市場有什么不同？
David Fagiano：中國是一個嶄新的地方和一個令人興奮的國家。我有兩方面的感受：一是外觀上。此次看到的上海和北京風貌，比我在1990年和1994年來中國的時候有了很大的改變。第二點感受是，在1990年和1994年來中國的時候，幾乎很少有人談到人力資源，而現在似乎全是相關的話題。這幾天，我拜訪了將近20位企業的領導人——他們都是卡內基中國的合作伙伴。他們也談到了如何讓人力資源的效力能夠擴大化等等一些相關問題，包括企業家最頭疼的三個問題：一是未來的人才在哪里；二是怎樣創造文化導引組織或者員工能夠不斷的發展；三是如何讓中層人員有更大的貢獻和更強的執行力度。在中國，成熟的企業都面臨著這樣的一些問題。依照工業的成長循環期，我們首先看到的是大量的制造和大規模的生產，人們重視的是工作流程，改善流程、設備、機器，然后是人力資源的有效利用，在中國，短短的十來年已經進入到了把人當做資源的階段了。
至于中國的咨詢培訓市場，與美國相同的是：個體咨詢業者不斷出現；重量級的培訓機構，比如卡內基訓練等也依然存在并仍然不斷拓展，大學機構也加入了培訓，這些使得培訓市場的競爭更為激烈。
科技智囊：卡內基是以人為目標的，那么進入中國后，我們不能不提到中國文化和美國文化的差異性，包括人的思維方式都會有很大的不同。那么美國的一些管理方法和管理思想如何在中國落地并很好地和中國的實際情況相鏈接？或者可以具體來說，流程管理、制度管理方面，中國和美國的一致性更多一些，但既然卡內基關注的是人，在中國所培訓的對象受到的是中國文化的教育，和美國文化有很大的不同。我們知道，人是最難改變的。這一點卡內基是否遇到過難點，是如何解決的？
David Fagiano：在我們的戰略中運用“特許經營”的方式，利用當地或者熟悉和了解當地文化的人士參與并進行卡內基訓練的工作。這樣就會很快把卡內基的原則和原理調適到匹配的課程中去。另外，就課程本身而言，卡內基本人來過中國，對中國的傳統文化，比如，他對老子都有相關的了解。在他的書中對此也有相關涉獵。所以只要回歸到管理的本源其差異性并沒有那么大。
比如，卡內基有個原則是“真誠從別人的角度去了解一切”，這種原則具有普遍意義。即使是不同的文化和溝通當中，也可以更多地彼此了解。這種原則不論放在哪里都很適用，是人性里面最重要的一部分。也就是說換位思考是溝通的很重要的一個表現。在埃及，有人給了我一本書，是用埃及文寫的卡內基訓練，看起來好像完全不同：一個是基督教的文明，一個是穆斯林的文明。但有趣的是這里面有很多的共同點，它并沒有影響你理解卡內基的管理要義和思想主張。
卡內基是西方的東西，但我教完之后，很多人說是中國的東西，為什么呢？因為我們抓住的是深層次的內涵，而不是表象的東西。比如，中國傳統文化中的“中庸”、“修身、齊家、治國、平天下”等等，卡內基也有相關聯的理解和教程。比如“齊家”，卡內基認為最重要的人際關系需要從家庭和最重要的人做起，但現實的情況是，我們更多地是從外面的人做起，當發生了一些事情可以為家里人做什么而機會不在的時候，往往會留下一生最大的遺憾。這就是在齊家的階段沒有把家治好。家里的事情處理好了，才能很好地處理外面的事情，因為你用的是同樣的能力處理外面的事情。這些都是一樣的道理。道理一樣，只是卡內基有一個系統的培訓，這個培訓可以復制，而且得到知識產權的保護。孔子說“己所不欲，勿施于人”——你不要的東西就不要對別人去做。卡內基則指出了同一個硬幣的另一面——強調“己所欲，施于人”，就是你想要被別人如何對待，就先怎么樣對待別人。你要的東西，你就先用在別人的身上。其實結果是殊途同歸的。
科技智囊：對于管理的理解，仁者見仁、智者見智。德魯克說管理是實踐，也有人認為，“管”和“理”需要分開理解才得要義……
我們知道，您在到卡內基之前一直在美國管理協會(AMA)工作，可以說您一直是從事著與管理相關的事情。我們也想知道您對管理有什么樣的理解？
David Fagiano：傳統的管理是要把工作做好，現在的管理，是要在管理之外有個領導力在里面。要說管理和領導力的區別，我認為管理是有前瞻性的。就是對未來兩三年有一個觀測，當然這不代表經理人只注重目前的狀況，所有對目前的了解都是對未來的趨向和潮流產生一個判斷。而領導力是在戰略上能更具有焦距。對現在的經理人來說，其面對的現狀，大部分偏重工作、任務為導向的做法，不是以產生什么結果為導向的。領導人是以溝通的力量引導別人產生合作。
卡內基訓練注重人的態度。領導力和管理能力，就像是“持續的模塊”，不能分開。卡內基叫做“連續圖”，它們經常是在連續圖的某個點中出現，基本上不可能一刀切。某種意義上講，領導力是態度，管理是能力。
對公司的高層來說，經營公司要經得起各種考驗，一般我們強調股東價值、員工的價值、顧客價值。任何的CEO，在經營后給公司留下什么精神文化財產，以便使公司能夠永續經營。我加入卡內基時候，也自問過，我能做什么，當我離開的時候能夠留下什么。在這方面我自己偏重兩個方向：第一就是怎么樣讓卡內基全球的特許經營的地區負責人，能夠迅速地鏈接全球總部的各種信息和資源；第二是快速創新，以推動新的產品和新的培訓到市場上。
科技智囊：我們的雜志近期在大力推行一種主張，即公司的責任。我知道，很多人對此有不同的看法，比如美國的企業，在管理上更強調股東的利益最大化，卡內基又是如何看待這個問題的呢？
David Fagiano：追求股東利益的最大化，我本身對此有所保留。企業追求財富不是最終的目標。公司高層的報酬、股票分紅，處理不好就會引起相關的公司道德等問題，這其實與企業的目標和追求有直接的鏈接。卡內基強調發揮人在公司的作用，包括員工、客戶、合作伙伴，也包括股東。
科技智囊：您給卡內基留下了這些，那么卡內基給您留下了什么？
David Fagiano：黑發變成了白發(笑)。卡內基首先留給我的是信任。信任讓我能夠把工作做得更好。當我加入時，卡內基已經是業內老大，改變很慢。當初最大的問題是，區域負責人對總部缺乏信任，區域負責人和總部之間有隔閡。我帶給卡內基最大的資產，就是扭轉了這種局面。現在的情況已經是互相信任，比較TEAM了；另外，卡內基讓我學會了去尊重所有的人。
背景資料
David Fagiano
畢業于布朗大學。從事管理教育及培訓事業30余年。曾任全球最大培訓機構——美國管理協會(AMA)的副總裁、執行副總裁、總裁及首席執行官。期間，將AMA的年營業額從9400萬美元(0凈利潤)增長到2.63億美元(1000萬美元凈利潤)。1999年作為首席營運官加入卡內基，直接負責銷售與市場、特許經營支持、戰略及全球大客戶。
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