汽車企業(yè)如何應(yīng)對人才流失

　　一方面感慨人才流失，一方面又為冗員眾多而煩惱，在汽車企業(yè)里，如何才能讓人才像水一樣流動起來？形成淘汰機制？

　　文/樓宇

　　2005年的4月，北京神龍汽車有限公司東風(fēng)標(biāo)致分公司、華泰汽車等多家公司均在各大 招聘渠道刊登醒目的招聘廣告，提供數(shù)百個職位的招聘，從普通維修技工到集團(tuán)副總經(jīng)理不等。這次招聘行為愈發(fā)攪動了原本就緊俏的汽車業(yè)人才供需市場。

　　北京外企太和顧問公司分析過去一年多的監(jiān)測數(shù)據(jù)曲線后得出結(jié)論，隨著新企業(yè)的增多及其他行業(yè)企業(yè)的進(jìn)入，使得原本就緊缺的專業(yè)人才更加告急，人才競爭變得更為突出，薪酬隨之攀升，人員流動性也隨之增大。高薪酬、高流動率、高度稀缺已經(jīng)成為目前中國汽車行業(yè)最為顯著的發(fā)展特點。

　　根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)預(yù)測，今后三年，作為一個撐起我國GDP增長“半壁江山”的產(chǎn)業(yè)，我國將急需達(dá)50萬人以上的汽車人才，需求的增加，給汽車行業(yè)的從業(yè)人員創(chuàng)造了前所未有的跳槽空間，也使員工對企業(yè)的歸屬感產(chǎn)生影響。

　　許多企業(yè)在談到人才管理時往往都會有一個共同的問題：人才流失，員工的流動率越來越大，在企業(yè)工作的時間越來越短，真的成了“鐵打的營盤流水的兵”。不少企業(yè)的人力資源負(fù)責(zé)人一年到頭好像都在忙于招聘，試圖不斷填補那些已經(jīng)沒有了蘿卜的坑。但是，根據(jù)美國管理學(xué)會的研究，替換一名員工的成本至少相當(dāng)于其全年薪酬的30%；對于技能緊缺的崗位，此項成本相當(dāng)于雇員全年薪酬的1.5倍甚至更高，難怪有的HR負(fù)責(zé)人直言：現(xiàn)在的人才流失已經(jīng)成了洪水，不僅來勢洶洶，而且引起了水土流失，企業(yè)的知識、管理、技術(shù)等方面難以形成沉淀，都被洪水帶走了。

　　盡管人人都知道，治理洪水不能像鯀一樣采取“堵”的方式，而應(yīng)在像禹一樣采取“疏”的方式，但是，在遇到人才流失的時候，不少企業(yè)的第一反應(yīng)往往還是如何限制人員的流出。

　　但是，這些措施并不能有效地解決人才的流失問題，員工即使留在企業(yè)內(nèi)，也是“身在曹營心在漢”，企業(yè)用一些上不得臺面的東西來限制員工的流動，結(jié)果只能是讓人對該企業(yè)“望而生畏”，最終切斷了企業(yè)的人才來源，到頭來企業(yè)無法做強做大。

　　中國有一句古詩，問渠哪得清如許，為有源頭活水來，意思是：過于湍急的水留不住魚，死水爛塘養(yǎng)不活魚。要想讓魚得以健康地生活，就必須用“穩(wěn)定的活水”。要想讓人才流動有利于企業(yè)的發(fā)展，有利于企業(yè)競爭力的提高，有利于人才的成長，同樣也需要這樣“穩(wěn)定的活水”。

　　管理好水源

　　招聘是人才進(jìn)入企業(yè)的第一道程序，而水源的好壞在很大程度上決定了企業(yè)人才能否良性流動，企業(yè)在招聘時應(yīng)注意以下幾個問題：

　　一、因事設(shè)崗。設(shè)崗時，應(yīng)對工作量進(jìn)行合理的配置，避免因人設(shè)崗，或即使是因事設(shè)崗，但因沒有安排合理的工作量，產(chǎn)生人浮于事和人工成本浪費的現(xiàn)象。因事設(shè)崗不會使新招的人無事可做，也不會讓現(xiàn)有人員產(chǎn)生危機感而導(dǎo)致辭職。

　　二、明確的任職資格。企業(yè)應(yīng)設(shè)計適應(yīng)企業(yè)管理需要的職位描述，并依此確定一個較全面、合理的應(yīng)聘資格，包括自然條件、經(jīng)驗和能力、性格特性等。按需選人可使企業(yè)盡快地招到合適的人員，又能保持新聘人員的穩(wěn)定。

　　三、注重應(yīng)聘者的“德”。以往，企業(yè)招聘和評價員工，首先看重的是能力，但這種重才能輕人品的用人觀反映了企業(yè)經(jīng)營理念的滯后，甚至?xí)�對企業(yè)中的忠誠員工的積極性產(chǎn)生消極影響，對優(yōu)秀員工產(chǎn)生排擠效應(yīng)，降低他們對企業(yè)的認(rèn)同程度，出現(xiàn)企業(yè)所不愿看到的員工流失現(xiàn)象。這些忠誠員工的流失會令企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)難以實現(xiàn)，這是企業(yè)最大的損失。同時，重能力輕人品也會使員工在跳槽的時候，帶走或竊取核心技術(shù)機密、另立“山頭”與原企業(yè)惡性競爭等。

　　制造內(nèi)部流動

　　“人往高處走，水往低處流”，既然人才流動是一種必然現(xiàn)象，那么企業(yè)不妨試試建立起流動的機制，讓人才按照企業(yè)所希望的方向流動，真正做到流水不腐。

　　專門從事人力資源研究的艾洛格公司對全球知名企業(yè)進(jìn)行的調(diào)查顯示，在人才爭奪白熱化的今天，員工內(nèi)部流動機制已成為國際企業(yè)人才管理的重要一環(huán)。受調(diào)查的近百家企業(yè)當(dāng)中，76%建立了員工內(nèi)部流動制度，61%的公司每年有超過40%的職位從內(nèi)部招聘。內(nèi)部流動機制能使員工對工作保持新鮮感，并能幫助員工在公司內(nèi)部找到更適合自己的崗位，由此帶來的效益超出了不少企業(yè)管理者的預(yù)期。

　　同時，也使得內(nèi)部員工對企業(yè)的忠誠度和滿意度更高，他們能在最短的時間內(nèi)熟悉業(yè)務(wù)，并且能為企業(yè)節(jié)省一筆招聘和培訓(xùn)的費用。用環(huán)球?qū)W習(xí)資源公司總裁凱文?惠勒的話來說，通過內(nèi)部流動“二次招聘”到的人才“像黃金一樣珍貴”。

　　在調(diào)查中，專家也發(fā)現(xiàn)了一個值得研究的現(xiàn)象：員工如果對現(xiàn)有崗位不滿，并且要求在公司內(nèi)部調(diào)動的請求遭到拒絕，他就很有可能會選擇去公司的同業(yè)競爭對手那里，即使他內(nèi)心清楚那里的工作也并不盡如人意。專家認(rèn)為：“這說明對于員工來說，不自由毋寧走。因此，阻礙人才內(nèi)部流動是愚蠢的做法，是在給競爭對手幫忙。”

　　有進(jìn)有出才是活水

　　很多企業(yè)在感慨人才流失時，往往又在為企業(yè)的冗員而苦惱，該來的不來，不該走的走了，這就是目前許多企業(yè)人才狀況的真實寫照。“只有讓不合適的人走掉，才能把合適的人留下。”這是一位企業(yè)家的經(jīng)驗之談，“在不能確定誰適合企業(yè)的時候，你至少可以發(fā)現(xiàn)誰不適合企業(yè)。”

　　麥克格雷在《企業(yè)中人的方面》一書中提出XY理論。X理論又稱為“經(jīng)濟(jì)人假設(shè)”，Y理論又稱為“社會人假設(shè)”。X理論認(rèn)為人類本性懶惰、厭惡工作、盡可能逃避，惟一的激勵辦法就是以經(jīng)濟(jì)報酬來激勵生產(chǎn)，只要增加金錢獎勵，便能取得更高的產(chǎn)量。

　　Y理論認(rèn)為一般人本性不是厭惡工作，如果給予適當(dāng)機會，人們喜歡工作，并渴望發(fā)揮其才能。激勵的辦法是盡可能把員工的工作安排得富有意義，并具挑戰(zhàn)性，使員工達(dá)到自己激勵。

　　我們對員工實行正激勵，是建立在“Y”假設(shè)的基礎(chǔ)之上的。也就是假定員工是積極上進(jìn)的，有理想和抱負(fù)，能夠擔(dān)當(dāng)并勝任。負(fù)激勵是建立在“X”理論之上的，其假設(shè)與“Y”理論恰好相反。

　　其實，有經(jīng)驗的管理者都知道，每個企業(yè)中都存在符合“Y”理論的人，這些人或者在企業(yè)起到帶頭作用，或者發(fā)現(xiàn)企業(yè)不能夠讓自己得心應(yīng)手而離職遠(yuǎn)去。這些人需要通過正激勵來引導(dǎo)和挽留。每個企業(yè)也都有符合“X”理論的人，這些人常常都是企業(yè)的后進(jìn)分子。一部分人通過負(fù)激勵跟上了大部隊，一部分人被組織給拋棄了，一部分人在弄明白自己之前負(fù)氣離去了。

　　所以，對于一個企業(yè)來說，有效地管理組織就必須準(zhǔn)備好拋棄一部分無可救藥的“X”人，同時準(zhǔn)備好忍痛割愛一部分與企業(yè)已經(jīng)很難合拍的“Y”人。只有這樣，企業(yè)才能夠保證自己的組織主流不受影響，主流文化不被異化。

　　賽馬才能讓馬跑得更快

　　張三和李四是通過招聘同一批進(jìn)入一家汽車制造企業(yè)參加工作的，兩個人各自有不同的工作方式，但表現(xiàn)都很出色，都有很好的發(fā)展前景。兩人同時分別被提升為業(yè)務(wù)主管，后又同時分別被提升為部門經(jīng)理。

　　一次，企業(yè)為了擴(kuò)大規(guī)模，兼并了一家企業(yè)，需要找一位分管生產(chǎn)的副總經(jīng)理，這對兩人來說都是一次不錯的機遇和挑戰(zhàn)，所以他們都提交了申請。但是確定哪一個人卻讓企業(yè)為了難，能力上兩人不分伯仲，表現(xiàn)都不錯。企業(yè)的老總們根據(jù)少數(shù)服從多數(shù)的原則，決定讓張三去。但李四卻認(rèn)為自己并不比張三差，很是想不通，于是提出辭職，企業(yè)極力挽留，但仍無濟(jì)于事，一個極具發(fā)展?jié)摿Φ膯T工就這樣白白流失了。

　　后來，企業(yè)發(fā)現(xiàn)自身的制度不太完善，缺少合理的績效考核體系，而對于員工的獎懲和提升，都是由直接上級負(fù)責(zé)，主觀因素影響較大，沒有做到合理公正。如果公司已建立起正式的考核制度，本著公開、公平的原則予以反饋，就不至于流失這樣一名得力干將了。而這種由主觀因素做出的決定即使正確，也隱藏有很多的風(fēng)險。

　　正如“經(jīng)營之神”松下幸之助所說：“不管有無制度，經(jīng)營上總是要經(jīng)常對人進(jìn)行考核；如果缺少對業(yè)績、能力的制度性考核，我們只能依賴一線監(jiān)督者的意見做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就會出現(xiàn)不平、不公，導(dǎo)致不滿，損害士氣和效率等等。所以，有作為的經(jīng)營者都會采用人事考核制度，努力對職工的能力和業(yè)績做出客觀而公正的評價。”(作者為太和顧問公司高級顧問，)