導語：在苗連生的管理理念中，十分強調“設計”和“戰略”。

 

　　經濟觀察報 嚴凱/文 現年57歲的苗連生，傳統而果敢。

　　20多年來，除非出差，他每天早上都會在員工上班前來到公司大門口，跟前來上班的員工說句“早上好”，風雨無阻。他告訴經濟觀察報記者，“站崗”已經成為他的習慣了，員工也都習慣了。“哪天員工長時間見不到我，他們會怎么想？所以能堅持就繼續堅持。”

　　他有午睡的習慣，一切事情必須等他睡醒之后。他接待客人永遠在他位于英利集團總部三層東南角的辦公室進行，這里也有他的臥室，據說他一年中的絕大多數時候都是在這里度過。

　　他不會用電腦，每天必看《河北日報》、《人民日報》和中央電視臺《新聞聯播》。

　　就是這樣一個看似“老套”的人，卻在光伏產業過山車般的發展中，屢次用主動出擊的變化踏準市場節奏。

　　2009年，在當年的敦煌10兆瓦太陽能并網發電特許權示范項目中，英利聯合國投電力提交了0.69元/千萬時的報價，這個報價遠遠低于當時行業內2元/千瓦時左右的成本價。

　　這一報價遭到了業內廣泛的質疑，行業內對他的罵聲一片，認為他純粹是在攪局，他也被戴上了“價格屠夫”的帽子。

　　當談到這個的時候，他不會生氣，而是顯得很得意。他說，事實證明都是對的，現在光伏發電已經進入平價上網時代了。

　　2010年英利又以10.5元/瓦的底價中標“金太陽”工程，成為“金太陽”工程統一招標的16家企業之一。這個價格比英利在國外組件售價要底2-3元/瓦。“金太陽示范工程”是國家2009年開始實施的支持國內促進光伏發電產業發展的一項補貼政策。

　　不過，在2010年的時候，當時國外市場十分火爆，國內的光伏企業均把目標放在了國外，無暇顧及國內，由政府推動的“金太陽工程”可能面臨著遇冷的尷尬境地。

　　這個時候英利決定大力支持“金太陽工程”，以10.5元的價格中標了75%的工程。據說，當時為了支持“金太陽工程”英利虧了不少錢。

　　兩年后，當國外市場紛紛遇冷時，光伏企業均開始轉戰國內時，它們才發現，英利當年在罵聲中的布局如今看來顯得是如此明智。在此后的國內布局中，英利都站在了所有同行的前列，頻獲斬獲。

　　英利集團的員工都認為若要說苗過去有哪些過人之處，“六毛九事件”和“金太陽”這兩件事必須提及。在苗連生的多次采訪中，他聊的最多的也是這兩件事。

　　所以，26年前創辦英利，6年前帶領英利成功在美國紐交所上市，1年前英利成為了全球出貨量最多的太陽能光伏企業。如今，英利已是中國太陽能光伏企業的標桿。

　　如今，站在苗連生的辦公室向南看去，是正在興建的國家重點實驗室大樓。2009年7月，科技部將光伏行業列入國家重點實驗室方向，英利決定參與其中。此后的兩個多月，17家光伏企業開始爭奪這個資質。

　　最終，英利和另外一家光伏巨頭天合光能奪得了這個“殊榮”。不過，除了科技部批準的“光伏材料與技術國家重點實驗室”外，英利還擁有能源局批準的“國家能源光伏技術重點實驗室”。這兩塊招牌使得英利成為中國唯一一家同時擁有兩個國家級光伏技術研發平臺的企業，也成為了行業標準的重要制定者。

　　在苗連生的管理理念中，十分強調“設計”和“戰略”。他認為這兩點是管理企業最為關鍵的因素。“中國很多企業家，都不懂設計和戰略。”

　　戰略方面，過去幾年，英利多次進行調整。無論是之前逆勢進行擴張，還是近期決定揮師進軍電商領域，打造“全球網絡采購平臺”，都是其戰略的體現。

　　英利被人熟知，更主要的還在于2010年南非世界杯賽場上那塊顯眼的“中國英利”廣告牌。成功贊助世界杯，讓英利蜚譽全球。苗連生說：“贊助世界杯并非一時興起，而是一次品牌戰略布局。”

　　在他看來，設計會更難，因為設計時間跨度比較大。他說從2009年7月1日開始，他一直在設計，英利也一直在變。

　　這種“善變”和謀略可能和他的經歷有關。苗連生出身于普通工人家庭，舅舅卻是1932年保定著名的農民運動“高蠡暴動”的主要領導人。13歲那年，他開始參軍，參加過對越自衛反擊戰，28歲才退伍。15載的軍旅生涯讓他印象深刻。此后在商戰中，軍隊的管理方式被他靈活的運用到了公司管理中。他對效率和紀律非常看重。

　　2013年10月，英利又進行了一次架構調整，將按照“集團總部、省級公司、項目公司”三級管理模式進行，并新組建五大子集團，分別為光伏制造、電力開發、農業、房地產、物流及服務。

　　苗連生新的戰略設計浮出水面。他還幽默的表示，“南非世界杯只是讓人聽了個響，讓人知道英利；明年的巴西世界杯，則要濺你一身水，讓你留下深刻印象。”

　　采訪結束后，他說他要下樓去看看樓下房頂電池板弱光發電的效率。在他的辦公室樓下，建了幾棟別墅式的建筑，這是他用來研究分布式發電用的，他的目標是將它做成示范工程向全國推廣，這是他在設計的下一個盈利點。

　　訪談

　　經濟觀察報：和十年前比，如今你的時間如何分配？

　　苗連生：站崗、看報紙、看《新聞聯播》，這是30年未變的，為了把握政策動向。但以前我基本上“抓兩頭”，一頭企業戰略，另一頭底層員工。十年前，我會對每個員工面試，那時候公司小，忙得過來。現在我基本上很多事情都不管了，而是更多去說教。我給他們放權，他們好多事都不知道怎么管。我允許他們犯錯，犯完錯后再指出來他們的錯誤，他們才服氣。

　　經濟觀察報：你覺得過去的生意好做還是現在的生意更好做？

　　苗連生：現在的生意更好做，最起碼比起過去環境要好很多，市場化程度更高。

　　經濟觀察報：相比過去，現在和未來十年企業領導在管理方面會有什么不同？

　　苗連生：很多東西不一樣了。員工方面，80后還好管理，但現在工廠里90后越來越多，他們隨意性很大。有的90后，在這里呆一兩個月，掙點錢就不干跑去旅游了，然后又回來，重新上崗，從當學員開始。在過去這是不可想象的，簡直腦子有病，但未來可能就是這樣，所以如何管理好這些員工是個大問題。

　　經濟觀察報：作為一名管理者，你最大的動力在哪里？

　　苗連生：說句騙人的話，是責任。說句不騙人的話就是賊心不死，想著掙更多的錢。今天企業可能只有100人，明天可能想著1000人，10000人。做買賣就這樣，一種賭博心理。

　　經濟觀察報：有沒有想過寫回憶錄？

　　苗連生：沒有。若到這一步，就說明沒有激情了。作為企業當家人，沒有激情很可怕，說明企業要走下坡路了。

　　經濟觀察報：你最大的成就是什么？

　　苗連生：看到自己的手下成長起來，都能夠獨當一面，這就是我最大的成就。我給他們畫了一個圈，別蹦出去就行，在圈內，你愛怎么蹦就怎么蹦，我還怕你不蹦呢。等到年底，統計下各個集團的業績報表，一旦他做的不好，跟其他的子集團相比達不到預期，他自己都會覺得丟人，不用我去說他。

　　經濟觀察報：贊助南非世界杯算不算成功？

　　苗連生：品牌建設是大事，南非世界杯是花了很少的錢，取得了很大的效果。到現在很多人知道了，原來光伏產品也不僅僅是B2B的產品了將來也會是B2C的產品，會走進千家萬戶。從那個時候很多人都知道了英利這個名字。

　　經濟觀察報：總結過去的得與失，作為一個企業當家人，你覺得哪些因素最為重要。

　　苗連生：設計和戰略。企業一天天壯大，到了一定規模，就要考慮怎么去設計它了。以前的管理方式到現在不適應了，那就要做出改變。