高文力

　　也許我們身邊不缺少傳奇，也不缺少發現傳奇的眼睛，缺少的也許是傳奇之后仍能心態淡定、志存高遠的人。最近歐亞集團董事長曹和平在公司30周年之際奉獻上自己的商論雜談《思絮偶錄》，在序言中謙虛地稱自己是個“躬行者，只是更喜歡思考”。接觸的人說他很淡定，了解他的人說他更堅定；員工說他很少有過激情緒，但對歐亞的事業充滿激情；也許競爭同行、消費者，還是員工對這位“躬行者”有各種各樣的理解，但有一點是共同的，他是位與眾不同而又令人尊敬的“躬行者”。

　　“ 做資本市場的正能量”

　　在許多年前的一次采訪中，他曾說“企業上市只是手段而不是目的。”當時只是聽了沒太當回事，還有點將其當成許多人掛在嘴邊的“官話”。日前再次采訪，他說“上市不是吸取資本的唯一方式，但上市了就要把上市公司當成份內事做，把企業做好，擴展企業規模保持良好的發展速度，通過分紅保持與股東間良性互動，企業做好了也可以使證券市場更健康。手段永遠不能當做目的來完成。”這一次我不能再當“官話”聽了，因為不僅感受到了他的真誠和胸懷，還見證了企業上市20年的發展軌跡。以歐亞集團成立30年、上市20年的成長軌跡驗證詮釋他，他的理想、他的智慧、他的責任。

　　他說“大恩當感恩改革開放，為每個人提供了機會。”而對于歐亞上市20周年他說：股份制猶如造血干細胞一樣，給企業帶來了免疫力，使她生機勃勃，加快了歐亞的發展。對于社會的“大恩”他說他有兩個驕傲：“一個是我們的銷售額一年比一年高；一個是我們堅持連續多年給投資者分紅。”

　　1983年公司只有2, 000平方米的營業面積，205萬元的固定資產，1,200萬元的年銷售額，22萬元的利潤額，這是歐亞最原始的家底。2012年歐亞集團擁有經營面積超過百萬平方米；實現銷售收入85.9億元，是成立時的 715.8 倍；實現利潤 2.02個億，是成立時的909倍。自1993年上市20年來實現年均銷售收入增速、年均利潤增速在20%左右，不僅在商業上市公司中名列前茅，就是與高科技企業比也毫不遜色。12月6日是歐亞集團上市20年的紀念日，20年前僅是長春市一個社區百貨，而今天它已經令同行側目：銷售額已躋身全國前10位，全國單體銷售額最大的現代百貨是歐亞商都，全球面積最大的單體賣場是歐亞賣場生活館面積達60萬平方米，同時歐亞集團也是商業類上市公司中連續分紅時間最長、分紅比例最高的公司之一。上市19年來共分紅16次，自2000年起，公司已連續12年分紅，其中最近7年公司平均股利支付率達40%，2006年更是高達80%。2006年以來，公司凈利潤年復合增長率達到25%，連續7年每10股派發現金紅利3元。公司股票上市及三次配股共募集資金3.8億元，而累計分紅高達5.67億元，不僅做到了高回報，更讓募集資金變成“能下蛋的雞”，募集資金先后投入到歐亞商都和歐亞賣場。長春的年社會商品銷售總額僅是北京、上海等大城市的五六分之一，而統計顯示歐亞商都是國內單體銷售額最大的百貨公司，歐亞賣場是單體經營面積全球最大的賣場。很多機構投資者來長春調研考察這兩個店就像欣賞風景、欣賞智慧。

　　感悟發展成績，曹和平說“個人行為、企業行為與社會是互動的，能力越強與社會互動面就越大，企業要不斷增強自己，要與社會良性互動。”“達則兼濟天下”，企業發展到今天，企業所有的行為都要放到世界、放到國家這種大的環境當中去思考，去衡量，釋放正能量。

　　“三星戰略”和“點沙成金”

　　在企業而立之年，他說：雖然外界看歐亞似乎每天都在變化，但回頭看歐亞有些是沒有變化的，比如“三星戰略”，從80年代提出后就一步一步地向前走，終極目標始終沒有變，只是把終極目標和階段性目標處理得較好，每個階段做好每個階段的事。說這些時他很有舉重若輕的味道和冥冥中堅守的禪意。“三星戰略”的提出也許是一種感應或禪機。冬天夜里“一動不動”的三星給他的童年留下美好的記憶，既可連成線又可成為支撐點，做事業不也需要這個道理嗎？

　　　創業初期他提出歐亞至少要有三個點，“三足鼎立”：大本營“車百”是一個點，上市后將募集資金投向位于紅旗街的歐亞商都是第二個點，之后利用自有及配股資金建成歐亞賣場，“小三星”布局完成；“中三星”戰略是以長春為腹地，進軍國內市場，實施“南進北拓，輻射全國”；“大三星”戰略則是以國內為根基，以東歐、東南亞為兩翼，走出國門，滲透到國際市場。這是一個環環相扣，緊密連接的戰略布局。 他說：“這是我和歐亞全體員工的一個大市場夢。”

　　經過30年由點到面的不斷發展，目前“小三星”格局基本到位，“中三星”“積極布局中”。歐亞集團已經在8省18市有60家各種各樣的商業體，在吉林省內長春、吉林、四平、通化、琿春、白山、遼源、農安等幾乎每個地級市都有一家以上商業經營體，在遼寧、黃河流域的濟南、鄭州已經布局，在北京也已選址；經營業態也不斷豐富，形成了現代時尚百貨、商業城市、綜超連鎖三大主力業態。他說“三星”發展戰略體現的是我們的眼光，希望商務經營“以大制勝”、業態發展“以新制勝”、市場覆蓋“以廣制勝”。而“大三星”戰略核心之一就是走向世界，這只是時間問題。

　　“三星戰略”從小、中到大的過程也是歐亞集團規模擴張、布局外延的過程，難能可貴的是在幾十次存量收購、新店擴張中，大的項目沒有一次不成功。競爭同行說“歐亞太厲害了，顧客都往它那跑。”公司高管說“曹總很神，我們的店開到哪哪火。”厲害和神奇在哪里？也許是智慧與眼光，也許是信仰與堅持。曹和平自己曾有兩句話值得思考。一是“商業是滿足社會的一種方式，永遠要與社會合拍”；二是“企業要與社會良性互動”。也許正是“合拍”、“互動”，也許正是處理好了企業發展與社會進步的關系，在順勢而為中謀篇布局，才讓他“駕輕就熟”。

　　與商業同行擴張模式不同，歐亞規模擴張更多是選擇“拓新”，即選擇“偏地”、“生地”，以自建物業的方式建商業中心。他喜歡潛在的冠軍，喜歡以合理的價格拿生地、處女地，他建好商業后吸引“城市”過來，隨著城市格局的改善帶旺周邊的城市氛圍，形成新的區域中心，這樣有兩個好處一是拿地成本低，二是可掌控的資源更多，自己的思路可更多地展現。就像《道德經》言：智者察于未萌，愚者黯于成事。也許無論是大事、小事，思維出發點是固于昨天還是前瞻明天往往決定成敗得失。他自己也說：我們活在今天是為了明天，昨天已經逝去。

　　30年來他“點沙成金”的故事很多，幾個經典項目已成為歐亞商業版圖上的明珠。歐亞商都現在是長春的商業名片，也是全國年統計銷售額最大的單體百貨商場。20年前那里是長春不太繁華的一個地區，也不是商業中心。那么當時他看到了什么？他說當時那里雖不是商業中心，但那有十幾家高校和科研機構，是長春的“中產階層”聚集地，沒有大的商業我們正好填補空白，歐亞商都應運而生，一期后建二期，二期后建三期，現在成了冠軍，也曾是長春最大的科技產品交易中心。

　　而歐亞賣場又是一筆點睛之作。歐亞賣場在長春西南30公里的地方，1998年時有點“鄉村”的味道，不僅少見樓房，連道路也凸凹不平，而曹和平立志打造新商業業態，打造大而全的生活館，當時看有些“天方夜譚”，現在看不得不佩服他“謀篇布局”的穿越力，似乎他比別人更早聽到“小車社會”、城鎮化的急促腳步聲。談起這次決策他自己說：上個世紀末，我們收購了長春市燃料一公司，當時那塊地方是一片破舊的棚戶區，又遠離市區中軸，因此很多人認為沒有什么開發價值。我思考的卻是這里的發展空間很大：北有第一汽車制造廠，南鄰長春市高新技術開發區，而且又是長春西南交通咽喉。在這個位置建設一個大賣場是不是可行呢？我又借鑒了國外現代商業模式的理念——在城鄉結合部建設大賣場是一個很有發展前途的選擇。如今歐亞賣場營業面積達60萬平方米單體全球最大，每天賣場外不僅車位難找，更帶動周邊地產價格直線上升，受其帶動現在出現一些專門跟著歐亞商業投資地產的人。

　　在吉林幾個地級市更是如此。建通化歐亞購物中心時，當地人同樣覺得那地偏，可是幾年下來，隨著公交一通、市政府往那里一遷，頓時成了開發投資熱點地區，商場開業一年左右就開始盈利，日前已開始擴大經營面積。此外在梅河口、四平、琿春、吉林市等大多如此。如果說十幾年前歐亞的品牌還更多地停留在長春的話，那么現在歐亞品牌已經深入到吉林各區縣的基層消費者中。

　　面對快馬加鞭式的發展步伐，他淡定地說：我現在想的和20年前想的一樣：走出東北，進軍黃河流域，布局全國，走向世界。

　　“不排斥”的商業模式

　　面對“電商”、“大數據”、“o2o”的炙手可熱，曹和平非常冷靜，他說：商業的本質是買賣，是為人服務的，是滿足社會的一種方式，商業永遠要與社會合拍，與社會相通相融，我們不拒絕、不排斥任何新元素，不用排斥的眼光看事物。但商業的行為又有一以貫之的地方，與各方產生互動關系應是良性的，無論是經營還是運營我們不出概念性的東西，“好的企業是在行走時健康，停下來也健康”。

　　“玄”嗎，有些但很務實。他說：三星戰略幾乎沒變過，沿著創業初期規劃的“小、中、大三星戰略”一步一步往前走。但歐亞又是“變化”的，無論是業態上，還是生存半徑以及企業內涵品質上，歐亞幾乎每年、每月甚至每天都在變。這也許就是他說的“與社會合拍”、“良性互動”。從空間變化看，30年來歐亞從一個社區百貨到歐亞商都、歐亞賣場以及長春市超市等的布局，不斷在移步換形，從長春走向吉林所有地級市，小三星已經完成；從吉林又走向南北西東，公司的經營空間一直在擴展，開始布局中三星，公司經營半徑在不斷延伸。而從內涵品質看變化更大更本質：歐亞商都和歐亞賣場是公司業務版圖的兩張名片，現在的歐亞商都和歐亞賣場與建立初期比，就是與兩年前比都已經發生脫胎換骨般的變化。從2000年至今，歐亞賣場每年都在不斷擴充規模，現在已經超過了60萬平方米，正成為百姓離不開的生活館。歐亞商都每年都在改造提升，高端品牌上架比例越來越大，成為現代時尚百貨店。歐亞車百的超市連鎖店，每年都能新增四五個平臺。可以說歐亞一年變一個樣，甚至一年幾變樣。商品陳列、環境裝飾、營銷舉措、便民惠民等，也讓消費者常來常新，感覺總是在變。他說：變的是經營方式，不變的是管理原則；變的是價格，不變的是價值觀念；變的是顧客群體，不變的是人本精神；變的是競爭對手，不變的是競爭意識；變的是供應廠商，不變的是合作雙贏。

　　只要我們隨時能做到“應變”、“適變”，就能以變應變，該不變的不變，該變的一定要變。春有百花秋有月，夏有清風冬有雪。“商業是滿足社會的一種方式”。

　　近幾年歐亞開始探索“城市綜合體”模式，以商業為主、適度進入住宅領域，打造城市綜合體模式，以商為本，適度延伸；商業吸引人氣提升住宅吸引力，居住人氣旺了又促進商業銷售，進而提升區域城市價值，形成良性發展。從已經運作的梅河口鉆石名城、琿春商貿城看堪稱完美，不僅商業受歡迎，地產銷售也十分火爆。今年公司開始在吉林市分兩期投資30多億元建設吉林歐亞城，預計兩年完成，地產年收益率在15-16%，住宅地產有18億多的投資規模，明年開始進入銷售結算，城市綜合體將開始為公司貢獻“快錢”。

　　曹和平說：近年來歐亞的發展模式非常明確，就是“一店要輻射一城”，要讓我們的店成為所在地區的購物中心，占領那里最大的市場份額。實際上，我們每在一處、一市或一地建店布局，從開始設計就是大坯子，目的就是要把歐亞的店建成當地最大的購物中心。歐亞連鎖和沃爾瑪不同，和國美、蘇寧也不同，我們的連鎖是購物中心的連鎖，是城市綜合體的連鎖。為了做到功能齊全，每個區域店的營業規模不應小于3萬平米，同時要做二期、三期工程的準備，幾年后，達到十幾萬、幾十萬平米的規模。正是這一模式使我們的許多店成為當地貨真價實、獨一無二的龍頭。

　　在擴張中，他更多選擇堅持自己，走適合自己的路。上一輪商業擴張中一個特點就是“快速租店、短期做大規模”。歐亞的擴張則走另一條路，他沒有大規模租店，而是更多選擇自建店，在那一輪商業熱中歐亞有些落伍，股價也低迷了兩三年。他說：租賃店鋪雖可迅速做大銷售，但享受不到自營物業的增值，而這塊增值往往大于銷售帶來的增值，租賃得到的是幾個億但失去的可能是十幾億甚至幾十億。由于長期堅持以自建物業為主的發展模式，目前歐亞集團是商業板塊中自有物業最高的公司之一，商業經營幾乎100%是自有物業。

　　“心中有三個上帝”

　　企業家的精神、文化往往決定了這個企業的精神、文化，特別是近幾十年來在市場競爭中脫穎而出的企業，有人稱之為“門風”，有人稱之為“企業文化”。曹和平說：顧客（投資者）、供應商和員工都是我的上帝，目的就是充分發揮好三者的積極性，最終實現以人為本的和諧發展理念。這也許是歐亞最強的“文化力”。

　　他介紹：從1984年起步，歐亞秉承的是“唯旗是奪，誠實守信，勤儉善持，團結互助”的企業精神，躬行“員工富裕，企業興旺，社會發展”的目標責任。“唯旗是奪”是歐亞的“番號”、是軍旗，曾位居企業精神的首句，就是各項工作都要奪取“第一”的旗子，做到最好。2013年職代會上，歐亞集團將企業精神的描述由“唯旗是奪”改為了“靜心盡力”，為什么？

　　走過30年，歐亞人憑借“唯旗是奪”的精神和勁頭，不斷突破自己，不斷創造“新我”，“唯旗是奪”已經成為歐亞人的“靈魂”。面對創業征程中的每一個目標，員工、團隊，總是凝聚著勢在必得的力量，抱定“唯旗是奪”的信念，堅定而執著！現在歐亞的發展進入了一個嶄新的階段。開始前行中的思考，保持冷靜與淡然。看清和認識到：“第一”只是一種表象，銷售數據只是未來發展的一個個基數，不是我們追求的實質與本質。“靜心盡力”最能代表歐亞現在的狀態和心態，不管環境如何變換，一個企業，一個企業中的人，惟有靜下心來面對、迎接與挑戰，才能盡到全力！才能不斷實現歐亞集團現在和未來的一個個目標和可能！看似“不爭第一”的企業精神“新”論，從表面上看是一種態度的轉變，其實，透過表象，更應該是一種企業境界的升華。是企業、企業中的人，同時入“境”，不必備感壓力，不必“一定要勝”，重要的是“全力以赴”，重要的是拿出最好的狀態，而最好的狀態就是心無旁騖，盡力一擊！

　　執行力是企業的生命，如何激發執行力？“小河有水大河滿”。他認為：先有小我，后有大我，主觀為小我，客觀為大我。即員工富裕，企業才能興旺；企業興旺，社會才能發展。在實現員工富裕上，歐亞集團是實行產權多元化，激發全員的創業激情。自上世紀80年代末，一直在有目的地調整企業的產權結構。員工有兩種身份，既是出資人，又是打工者，既拿工資，又拿分紅。公司有個“勿忘”基金，解決了企業員工的一個長遠的權益問題。激發每個人都要做個會感恩的人，老板會感恩員工，員工也會感恩企業，上下左右都能和諧相處。如果每個人都做個會感恩的人，都有顆感恩的心，都想盡力為企業做貢獻，其和就會大于百分之百。

　　歐亞集團的“榮華”表面看是商業現象，背后則是歐亞與供應商、與消費者和諧共贏的文化現象。試想一下，當你作為一個消費者面對同樣經營內容的兩家店面時，你更大的可能要優先選擇帶有“歐亞”牌匾的商店，那是為什么？吸引力。吸引力發自何處？歸根到底是商譽。之所以歐亞集團走到哪會贏到哪，就是因為恪守了商譽，這商譽是歐亞集團在多年成長、發展過程中，消費者、經銷商所賜予的，這是一種無形的資產與永不枯竭的力量。歐亞商譽的形成，取決于它開始建店時鎖定的經營理念，即誠信經營。上世紀80年代中期，企業的大墻上寫了“減災守信”，讓每一個員工一上班就能看到。90年代，在紅旗街建立歐亞商都時，在門前顯著位置寫上“在平凡中鑄就誠信”的信條，讓所有過路人走過時就能看到歐亞的追求理念。他常說：“人無譽不立，店無譽不興”，“店靠人興，人靠德成”，這個德就是誠信，是誠信帶來了商譽和美譽。做買賣，人都說“買的不如賣的精”，其實“精”沒有錯，好孬在于你“精”什么，怎么個精法。

　　譬如說，歐亞新門店剛開始招商時有的供應商有顧慮，擔心掙不到錢，我們便以“我掙不到錢不要緊，得先讓你掙錢”的定心丸誠招供應商。在實施過程中也盡量為供應商著想，讓他先我之前淘到了金。于是，馬太效應就發生了。后來我們每開一店，供應商們都會蜂擁而至，就是歐亞的商譽讓他們感到在歐亞做生意心里踏實、能賺錢，由此歐亞與眾多的品牌廠商就建立起了長期的鞏固的戰略伙伴關系。

　　在對待消費者上，也是讓消費者一步一步來認識歐亞的。這要從商品的品牌、陳列、價格，商場的環境、布局、服務等多方面做起。堅持“不說做不到的話，不做辦不到的事”，既要“全心全意為消費者服務”，也要“善始善終對消費者負責。”其實，未來的競爭主要是誠信和人才的競爭。誠信招商，誠信待客，都是與人打交道，只有在“為人之道”上比其他商家略勝一籌，才能搶占市場、站穩市場。

　　這幾年歐亞的企業文化也開始滲透大氣、包容等和諧元素。從局外看，他強調歐亞的文化已經走出單一的歐亞一元思維，開始從員工、歐亞、社會三元立體思維的角度思考企業、思考企業文化。歐亞的發展如何讓管理層、員工分享，如何為社會貢獻積極力量，如他常講：企業與社會要形成良性互動。不是我第一就好，而是讓員工、股東、客戶都有“好”的感覺才是好。也許“文化力”才是歐亞的最大競爭力。

　　經典絮語：

　　

　　●好的企業是在行走時健康，停下來也健康。

　　●員工個人的自行車騎三年還很新，公家的自行車騎半年可能就破了，這是因為個人沒有把企業的財產像自己的財產那樣去愛護、保養，股份制是破解“公家自行車”的最好妙方。

　　●在當前這種多變的情況下，大家承受的壓力是相同的，但臨變的承受力卻是不一樣的，這就要看你的接招能力，誰強，誰就是生存者。

　　●只要有生活，就永遠有消費者，就看你怎樣認識生活，尤其是盡可能認知、理解不斷地千變萬化的今天的、明天的生活，那么，你將贏得消費者的追捧，也就主宰了消費市場。

　　●一局棋，棋手一般要走三四十手，而其中只有一兩手決定了整盤棋雙方的力量對比、勝負成敗，這被稱為勝負手。無論你前面下得多精彩，一旦在關鍵處出了問題，就有可能面臨可怕的失敗。

　　●投資就像放鞭炮，當大家放得最歡的時候，你要停下來看。當大家都停下來的時候，你放的鞭炮則是最響的。不跟風而是獨辟蹊徑，你就會比別人多想一步，最后就比別人多走一步。

　　●馬拉松長跑，因為要跑很長的一段時間，所以就要量力而為，分配好每個時段的用量；短跑就要盡力而為，有多大勁使多大勁地沖刺；舉重就要超力而為，在一剎那發揮到極致。

　　●把物體放到斜坡上，肯定會滑下來，如果只處理這個物體而不改變斜坡，放別的東西仍會掉下來。管理就是選擇處理物體，還是處理斜坡的著眼點、著力點的藝術。

　　●習慣不是規范，而規范是為養成習慣。

　　●執行力不只是能聽話，有辦法能辦事，前提是他一定有思想，有悟性，再加上責任心，才能產生執行力。

　　（CIS）