21世紀經(jīng)濟報道 趙娜

　　2013年6月，KKR宣布亞洲二期基金募資完成，募資規(guī)模高達60億美元。據(jù)知情人士透露，該只基金在募集過程中對募資總額的上限不超過60億美元進行了嚴格的要求，如果不設這個上限，募資金額還會更多。

　　根據(jù)第三方研究機構Preqin的報告，在2012年完成募集的基金中，募資總額處于前三名的亞洲基金分別是總額為40億美元的特別資產(chǎn)基金奇力資本合伙二 期(Mount Kellett Capital Partners II)、總額為24億美元的并購基金太盟亞洲基金(PAG Asia I)和總額為23億美元的并購基金貝恩亞洲二期基金(Bain Capital Asia II)。

　　2012年的全球募資環(huán)境不容樂觀，亞洲基金的募資總額相對2011年有所下降。在募資環(huán)境并不樂觀的情況下，KKR緣何能夠受到全球LP的青睞，完成如此高額的基金募集？無疑，這與KKR過往的表現(xiàn)有抹不開的關系。

　　二期基金如何提高成功率

　　盡 管亞洲一期基金尚未全部退出，無法計算具體收益。但根據(jù)KKR的2012年財報，截至2012年年底，總額40億美元的KKR亞洲一期基金已經(jīng)向投資者返 回7.32億美元的資金。而KKR在過去37年的平均年回報更是達到了26%，在經(jīng)歷不同經(jīng)濟周期的環(huán)境下能達到如此長期穩(wěn)定的回報實屬不易。此次基金的 成功募集充分體現(xiàn)了投資者對KKR亞洲一期基金表現(xiàn)的肯定與投資策略的認同。

　　KKR在給媒體的新聞稿中指出，亞洲二期基金將專注于投資消費、零售、醫(yī)療保健、金融、環(huán)保高附加值制造等亞洲各國消費需求發(fā)展而帶來的投資機會。自2005年以來，該機構在亞洲地區(qū)的投資已經(jīng)超過了55億美元。

　　《21世紀》：KKR亞洲二期基金的募集情況究竟如何，請用數(shù)字說話。

　　劉海峰：KKR于2005年進入亞洲，2007年成立了第一只亞洲基金，當時募集的40億美金已經(jīng)全部投資完畢，并于去年(2012年)開始募集第二只亞洲基金。

　　不 管是從全世界范圍還是從中國的經(jīng)濟情況來看，現(xiàn)在都并不是非常好的募資時機。但KKR這只基金的募集還是非常成功的，60億美金是亞洲有史以來最大的基 金。在今天的市場情況下取得這個結果，是投資者對我們的投資業(yè)績和團隊的認同。二期基金融資額超過60%來自一期基金的原有投資者。

　　從KKR的角度，我們對亞洲市場長期非常看好，我們認為目前亞洲及中國的業(yè)務剛剛開始，以后希望繼續(xù)把這個業(yè)務做大做強。

　　《21世紀》：亞洲二期基金的，投資策略是否有所調整？

　　劉海峰：KKR的投資是比較靈活的。我們對投資占股比例，被投企業(yè)屬性或行業(yè)沒有特別的限制。我們最關心的是企業(yè)是否有一個長期、可持續(xù)的好的主營業(yè)務，是否具備最優(yōu)秀的管理團隊和企業(yè)文化，能真正把這個事做好，這是最關鍵的。在中國投資，人是最關鍵的，一切以人為本。

　　好的管理團隊不只是會做生意、掙錢，還應是好的合作伙伴。要有把企業(yè)做成百年老店的氣度和文化，這是很不容易的。

　　行業(yè)來說各個國家也不同，我們在中國投的更多是內(nèi)需型行業(yè)，這么多年都是這樣——老百姓的吃、穿、住、用，金融服務、醫(yī)療、環(huán)保等等。因為我們覺得長遠來看，這些生意具有持續(xù)的發(fā)展能力。

　　《21世紀》：KKR亞洲基金和中國成長基金在定位上有何區(qū)別？

　　劉海峰：這兩個基金是同一個KKR中國團隊在管理。亞洲基金是60億美金，投的項目比較大一些。1億美金以上的項目用亞洲基金投，1億美金以下的投資用成長型的基金投，這是非常清晰的。

　　本土化能否落地？

　　KKR中國團隊從1993年起便活躍于中國PE領域，曾負責摩根士丹利在中國的直接投資業(yè)務。這個團隊的核心成員一起共事10余年，投資案例包括蒙牛乳業(yè)、平安保險、百麗鞋業(yè)、遠東租賃、現(xiàn)代牧業(yè)、南孚電池、山水水泥、恒安國際、中國臍帶血庫、聯(lián)合環(huán)境等等。

　　在投資過程中，KKR中國團隊如何將KKR的全球資源與團隊本身的本土化經(jīng)驗相結合？“團隊了解中國文化與國情，在跟企業(yè)家交流的時候，人家才會覺得你跟他有互動。本土化是非常重要的。”劉海峰堅信團隊本土化與全球資源的有效結合是KKR在華投資的絕對優(yōu)勢。

　　《21世紀》：KKR在中國市場的投資策略是怎樣的？給自己的定位是怎樣的？

　　劉海峰：投企業(yè)是一個長線的事，優(yōu)秀的PE基金應以實業(yè)家的心態(tài)去做投資，不能總是想著靠低買高賣、帶著企業(yè)快速上市賺錢。隨著市場的成熟，一級市場和二級市場的價差會逐漸淡化，最后必須靠著幫助企業(yè)做大做強，才能贏得長期穩(wěn)定的投資回報。

　　在 市場好與不好的情況下都能給投資者一個穩(wěn)定的回報，這是最重要的。給投資人帶來長期穩(wěn)定的回報，而且要長期高于股票指數(shù)的回報，是衡量一個PE投資機構的 重要標準。要達到這個短期目標，需要PE投資者以實業(yè)家的心態(tài)來投資，把每一個投的企業(yè)當做永久的企業(yè)，而不是資本操作的行為。

　　總結過 去，KKR從三點策略的有效結合上獲得了投資者的認同。第一，全球的資源和品牌；第二，在各國配置最優(yōu)秀的本土團隊，強調本土化；第三，極為注重投后管 理，真正為企業(yè)帶來價值。這三點結合在一起，我們才能給被投企業(yè)帶來錢以外的價值，幫助企業(yè)做大做強以達到長期穩(wěn)定的回報，這是我們能做出自己特色的原 因。

　　《21世紀》：KKR亞洲團隊和決策機制？

　　劉海峰：在亞洲做投資，不管在印度、日本還是中國，本土化都非常重要。為 什么有一些國內(nèi)基金做的不錯，因為夠本土化。從我們的角度，KKR的本土化程度應該跟國內(nèi)最好的基金是一樣的。雖然我們是一個美國機構，但在每一個國家的 投資專業(yè)人員、決策者都是非常本土化的。KKR的投資委員會和投后資產(chǎn)管理委員會都有亞洲主要的合伙人參與決策，并不是完全以國外的方法和理念來衡量中國 的投資。

　　精細化管理的挑戰(zhàn)

　　據(jù)劉海峰介紹，作為長期投資者，KKR團隊將70%的時間和精力用在投后管理上，并堅信，作為一個好的PE投資者，最主要的是用實業(yè)家的心態(tài)投資。只有通過把企業(yè)做大做強，才能達到多方共贏、長期穩(wěn)定的回報。并不是簡單依靠資本市場和金融運作來賺錢。

　　《21世紀》：KKR的投資少而精，單筆投資額度相對較大。在這樣的情況下，KKR是如何看待投后管理的？

　　劉海峰：在KKR，我們每投一個企業(yè)后，會花大量的時間、資源與精力幫助企業(yè)長期發(fā)展。這一塊我們花的時間是極多的，因為到最后你只有靠這些東西才能真正保證你達到一個穩(wěn)定的回報。同時投資者賺的錢是通過企業(yè)增長達到的，而不是其他股東少賺的錢。

　　KKR 有自己的運營管理團隊，這個團隊的成員都具備世界一流企業(yè)的運營和咨詢管理經(jīng)驗，有做供應鏈管理，財務管理，IT系統(tǒng)，HR管理各方面的專家，他們主要幫 助我們投的企業(yè)引進國際一流經(jīng)驗，同時與本土實際情況有效結合，具體提高企業(yè)整體管理水平。對于投后管理，可能大家有一個誤解，認為投后管理團隊就是在董 事會上提一些意見。那是不行的。PE投資者不能攙和企業(yè)日常管理，而是要協(xié)助他們。 一方面把握好戰(zhàn)略方向，更重要的是在另一方面具體幫助企業(yè)實實在在地抓落實。提建議是容易的，而更關鍵是如何有效落實執(zhí)行以達到企業(yè)增值效果。

　　KKR 的投后管理團隊是全球的團隊，但是在每個國家都是本土化的。國內(nèi)企業(yè)的管理相對來講是比較粗放型的，但隨著市場的成熟和經(jīng)濟發(fā)展速度的放緩，企業(yè)發(fā)展就得 靠精細化管理來提高。同時我們尊重本土文化與企業(yè)的實際發(fā)展情況。創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的智慧和才能在國內(nèi)企業(yè)中至關重要。投資者的能力和專識無法代替企業(yè)家至關重 要的領導作用。我們的角色更多的是去協(xié)助企業(yè)家，運用我們?nèi)�球的資源和專識，為企業(yè)逐步建立更精細化的管理方法，引進人才和國際先進經(jīng)驗以爭取把企業(yè)做大做強。