宗慶后： 從一把抓到 學會放手

　　民族品牌娃哈哈的成長伴隨著中國家喻戶曉的認知，作為這家中國著名非上市民營企業(yè)的掌舵人，宗慶后曾事無巨細一把抓的管理風格，極大地為公司提高了運轉(zhuǎn)效率和執(zhí)行力，也招來眾多質(zhì)疑聲，如今已年過七旬的他開始轉(zhuǎn)變風格了……

　　張志偉

　　讀懂了宗慶后，就讀懂了中國市場。

　　1987年，娃哈哈從3個人、14萬元借款白手起家，如今已在中國29個省份建有80多個生產(chǎn)基地、180多家子公司，擁有員工3萬名、總資產(chǎn)近400億元。29年來，無數(shù)競爭對手都對娃哈哈束手無策。

　　“實際上很多時候都是無師自通的，我自己想出來的辦法、做的事情，后來理論上也能找到依據(jù)。”宗慶后承認做生意需要一定的天賦，但他強調(diào)自己還是一個講誠信的人，樣子看起來也比較忠厚老實，“如果不講誠信，生意很難做大。”

　　如業(yè)界知曉的那樣，娃哈哈從創(chuàng)辦以來，宗慶后都親力親為，此前連買一把掃帚這樣的錢甚至都需要他去簽字，久而久之，外界對于這種個人特色鮮明的“宗式打法”有佩服不已的，也有質(zhì)疑聲不斷。而宗慶后則堅持，如果過程太細，內(nèi)斗就會比較厲害，而娃哈哈這種極度扁平化的管理則代表效率。

　　不過，近兩年娃哈哈成立了運營中心、管理中心、研發(fā)中心和生活服務中心。其中，運營中心相當于一個副總經(jīng)理，管理好幾個部門。“慢慢在培養(yǎng)管理人，因為中國企業(yè)今后還是要職業(yè)經(jīng)理人來管理的，只不過這個群體的業(yè)務、管理及素養(yǎng)還有待進一步培養(yǎng)。”宗慶后說，如今已經(jīng)不是創(chuàng)業(yè)企業(yè)家當時白手起家的那個環(huán)境了。

　　培養(yǎng)接班人

　　在很多人眼中，宗慶后是一個有著濃厚中國本土特色的管理大師，他的那套管理方法，與MBA教材中講的不同，在相當長的時期內(nèi)，宗慶后事無巨細地去批、去簽字，公司里面不設過多的副總。事實證明，他就代表著效率，如今娃哈哈健康、高效運轉(zhuǎn)，在9個產(chǎn)品序列中都取得驕人成績。

　　“娃哈哈的確是令人非常詫異的，一個已經(jīng)做到700多億規(guī)模的企業(yè)，除了宗慶后，我們很難再想到其他的領導人，而且在這么漫長的時間里面，管理是極其扁平的，全是各種“部”，而所有的部都對著他，甚至在更早的時候，所有的區(qū)域，甚至70多個生產(chǎn)基地，都直接對向他。”商業(yè)文明研究學者、秦朔朋友圈創(chuàng)始人秦朔對此評價道，如果不能說這是唯一的，好像也想不到誰能夠達到這樣的一種管理狀態(tài)。

　　宗慶后介紹，他剛開始做校辦企業(yè)，上面給他派了一個副廠長，他堅決不要，說“你要派個副廠長，干脆就讓他當廠長，我不干了”。在宗慶后看來，過程太細，就容易勾心斗角，企業(yè)很難搞好。“后來我們設了很多部，這些部長就相當于別的企業(yè)的副總經(jīng)理。但部長們屬于下一層的，公司的事情可以跟他們商量，但是他們必須服從。否則討論來討論去決策不了，肯定有問題。”

　　秦朔認為，一般來講，“宗式管理”是不可思議的，但是至少到目前為止，他又運行得很好。這一切可能取決于這么幾個因素：一是宗慶后本人，應該說他是一個全能型人才，的確可能有過人的精力；二是九大序列產(chǎn)品都屬于食品飲料，很多產(chǎn)品可以觸類旁通，在生產(chǎn)工藝和銷售推廣方面存在一致性；三是比較常規(guī)的傳統(tǒng)行業(yè)，食品飲料不同于電子產(chǎn)品等創(chuàng)新要求較高的行業(yè)，因此老企業(yè)家也可以去很好地駕馭。

　　然而，宗慶后也意識到了培養(yǎng)管理人和接班人的重要性。近兩年，娃哈哈成立了四大中心，其中運營中心就在慢慢培養(yǎng)接班人。“如今市場競爭更加激烈，已經(jīng)不像當年緊缺經(jīng)濟時代，創(chuàng)業(yè)企業(yè)家即便沒有太大資本依舊可以白手起家。”宗慶后認為，今后企業(yè)確實需要職業(yè)經(jīng)理人去管理企業(yè)，但目前中國的這個群體還有待培養(yǎng)。

　　此外，宗慶后還在考慮接班人的問題。現(xiàn)在民營企業(yè)的創(chuàng)二代，并不一定全部都會接班，因為他們大多都是海歸，他們的想法和視野，應該跟老一代有所不同。“在國外讀書后，想法和文化都不太一樣，所以海歸后不一定馬上勝任。”

　　宗慶后補充道，也不需要太多擔憂，企業(yè)本身就是大浪淘沙、優(yōu)勝劣汰的，有的企業(yè)倒下去，有的企業(yè)上來了，社會總是在不斷發(fā)展的。

　　勞動力成本與創(chuàng)新力增值

　　操著一口濃重的浙江口音，前首富宗慶后在說起食品飲料時，可謂頭頭是道。畢竟，他一手打造的娃哈哈一直位居國內(nèi)飲料行業(yè)霸主地位。“整個企業(yè)搞得好壞，經(jīng)營者當然很關鍵，但必須要全體員工努力才能把企業(yè)搞得好。”宗慶后說，這么多年他經(jīng)常給員工漲工資，同時還幫助員工解決住房和小孩讀書問題，“只有解決后顧之憂，員工才能安心工作”。

　　此前，浙江省經(jīng)信委來娃哈哈調(diào)查，宗慶后說今年哪怕是負增長，還要繼續(xù)給員工漲工資。“不提高員工收入，內(nèi)需怎么拉得起來？國家不采取措施，企業(yè)是不是要主動采取措施，而不是只想著提高產(chǎn)品附加值就行了。”宗慶后認為，勞動力成本是應該提高的，勞動力成本提高以后，企業(yè)必須要創(chuàng)新，要提高產(chǎn)品附加值，產(chǎn)品要升級換代。“如果光是提高員工收入，產(chǎn)品沒有升級換代的話，那你肯定就要虧本，虧本就經(jīng)營不下去。”

　　下一步，娃哈哈將向保健飲料發(fā)力，做保健食品。“因為人們收入提高以后，也希望健康長壽了。”宗慶后介紹，公司這兩年成立了生物工程研究所，正在研究生物工程，并要研究這些菌種。同時，娃哈哈也在研究中醫(yī)食療，希望能解決現(xiàn)在的富貴病，從健康問題著手去發(fā)展。

　　這兩年，娃哈哈鼓勵全員創(chuàng)新。宗慶后對公司有些設備還是不太滿意。他說，畢竟娃哈哈有3萬員工，當中有9000個是本科以上學歷。“算起來也是人才濟濟，怎么去發(fā)揮他們的積極性，怎么去調(diào)動他們的積極性，相信接下來會越搞越好的。”

　　到現(xiàn)在為止，資本市場一直覺得娃哈哈的缺席是一個很大的遺憾。對此，宗慶后則不以為然。他說，“如果為了發(fā)展主業(yè)，可能不太會去IPO的，確確實實地說，我現(xiàn)在是不缺錢的，也沒從銀行貸一分錢。”

　　但是，如果發(fā)展其他產(chǎn)業(yè)，娃哈哈可能會上市。“因為要想實現(xiàn)快速發(fā)展，就需要有生活的資本。因為上市后就要對股東負責，要給各位股東創(chuàng)造利益才行。”宗慶后說。

　　（該項目受到第一財經(jīng)、復旦管理學獎勵基金會與復旦大學東方管理研究院支持；主訪談人為中國商業(yè)文明研究中心發(fā)起人、獨立財經(jīng)觀察家秦朔，復旦大學東方管理研究院院長蘇勇教授；2月27日周六19：50，本期節(jié)目將在第一財經(jīng)頻道播出。）