沈建緣 劉暢

　　一個月前，在位于北京的新辦公室，紀秉盟（Mark　Gibbs）和他的中國同事、合作伙伴及客戶一起，見證了SAP在中國的又一個歷史性時刻——在進入中國23年之后，發布ERP（企業管理軟件）領域全新的品牌S/4HANA。中國成為這款“里程碑”軟件在美國紐約證交所以外的第一個發布地點。

　　與此同時，SAP中國連續第二年在軟件和軟件相關服務收入實現兩位數字的增長，“雖然整個市場環境充滿挑戰，但SAP還是在中國取得了非常穩定的業務增長�！奔o秉盟說，他看起來意氣風發、充滿自信。

　　“有機”增長

　　故事從兩年前開始，紀秉盟代理SAP中國區的業務，因為業績顯著被任命為SAP大中華區總裁，成為這個老牌德國企業在中國歷史上的第二位非華裔高管。“我們在中國440家客戶的年營收總額超過10億歐元，他們不光專注國內市場，還在進行全球擴張。在中國市場獲得的機會和創新速度，超出其他地區，這是我到中國來的重要原因�！彼�說。

　　紀秉盟對中國并不陌生，事實上，他已經在亞洲呆了20多年。2007年11月，紀秉盟從ORACLE空降SAP，出任北亞區總裁兼首席執行官，到任后即對SAP大中華區業務提出增長50％的要求,即2008年使軟件收入翻一倍，業務收入由5億增長到10億元人民幣。兩個月后，大中華區總裁兼中國區CEO李文俐離職。

　　當時，紀秉盟第一次間接“接手”中國業務，兼任SAP中國區董事總經理。中國區的高增長“目標”并未改變，之后SAP中國區高層仍頻繁更迭。2008年至2011年，從IBM空降的張烈生和從諾基亞來的蕭潔云先后從中國區總裁任上離開。

　　如何在制定“具有攻擊性的增長目標”同時，保持管理團隊平穩，曾是SAP中國的巨大挑戰。之前，SAP在中國區掌門人問題上一直在兩種選擇間來回搖擺。一方面是希望穩定的高管團隊帶領SAP中國躋身全球一流貢獻率地區之列，一方面是在中國業務產出和實際目標之間出現空洞時就撤換人選。

　　曾有批評人士指出，對業務的增長過于執著，是導致SAP中國管理團隊動蕩的根源。高層更替“帶來了變化，但也有風險�！辈贿^伴隨著強勢調整，SAP對中國市場不斷加大投入。2011年，SAP第一個以“定制中國”為目的董事會特別會議在北京召開，宣布在未來五年投入20億美元擴展業務；宣布所有SAP“引以為傲”的產品都將在中國落地。

　　同年8月，SAP董事會將全球支持集團總部搬遷到中國。這是SAP進入中國市場20年來，第一次將業務集團總部設在中國。SAP全球CEO孟鼎銘（Bill　McDermott）在接受本報記者采訪時曾表示，“在軟件銷售方面，中國成為SAP全球排名第一的市場最遲不會超過2020年。如果中國提前完成了這個目標，我不會感到吃驚�！�

　　一切都印證著SAP將中國作為全球利潤增長最重要來源“志在必得”的決心�！八�有這些發展趨勢都是有利于SAP的，唯一的問題是怎樣才能更加貼近客戶�！奔o秉盟說。但問題是，如何讓SAP中國將工作重心持續聚焦在業務本身。

　　2013年1月開始，在尋找新任中國區總裁的半年間，紀秉盟代管中國市場。在內部改革中，他首先縮減了業務層級中的總監職位。紀秉盟說，“我的想法是對于我們所做的每一件事情進行簡化，這樣我們就能夠去做所有的事情�！�

　　之前，SAP中國區的業務按照區域劃分為華東、華北、華南三大部分，每個區各自應對服務范圍內的行業需求。而當時中國區總裁之下有總經理、區域經理和總監，往下才是客戶經理。這意味著，一個中國客戶的需求，至少要通過五個層級。

　　通過對包括銷售、區域等人員及組織架構的調整，SAP中國的業務團隊開始體會到“一種非常明確的標準和指向，就是把中國的業務做大�！盨AP大中華區售前聯席總經理李旭東說，“這是一種非常明確的而且很直接的感受。在這個過程中，從不同的維度去響應外部市場客戶的要求，同時在內部驅動產品、銷售戰略�！�

　　僅僅9個月，結構調整開始傳遞積極正面的信號。來自SAP內部數據顯示，在代管中國市場期間，該公司在中國新增客戶近百家，包括：中國農業銀行、中國石油化工集團公司。2013年第四季度，SAP獲得在中國發展歷史上中創記錄的最高單季業務收入，SAP中國全年收入也實現了兩位數的增長。

　　而組織結構的精益化，并沒有損失一兵一卒，而是通過調整人員、崗位和匯報方向得以實現。“他非常善于在高壓下迅速正確地做出決策，而不影響我們正在努力實現的目標�！痹谠u價紀秉盟所進行的“溫和而有效”的業務梳理時，一位SAP售前顧問這樣評價。

　　與此同時，在SAP公司內部的全球各個公司的員工參與領導信任度兩項評估中，SAP中國兩項反饋得分最高，顯示具有“令員工愉悅的工作氛圍”。

　　堅守“核心”

　　2013年10月，紀秉盟正式接任SAP大中華區總裁。同年底，SAP宣布，中國正式成為SAP全球五大獨立業務區域之一，直接向SAP全球董事會匯報，組織結構的再次精簡，契合SAP全球對中國市場的訴求——簡化與客戶之間的溝通。

　　這次預期中的“獨立”，縮減了SAP中國與全球之間的亞太及日本區總裁層級，顯示出SAP越來越需要通過在中國市場的成功來定義新的全球目標，也印證了紀秉盟對中國市場的預估，更證明其“重視策略與執行而非銷售調整本身”的管理方式的可行——在關鍵業務領域，紀秉盟并未重新組建團隊，原有團隊中的老將成為業務的核心。

　　SAP售前部門的負責人李旭東加入SAP已經十年，是多個行業領域的專家型顧問，2014年四季度，紀秉盟任命他和中國區的COO一起負責華東區的銷售。其時，移動互聯網、云計算、大數據、O2O等新的技術形態正在面臨更切實的用戶需求；SAP的企業管理套件HANA和電子商務套件hybris在中國發布不久�！懊刻烊ヒ娍蛻舻臅r候和客戶的溝通方式和溝通內容都有很大的變化。我發現他們認認真真地為新項目做預算，而我們有更多的產品組合，有機會做得更多�！蹦壳�，李旭東是SAP大中華區售前聯席總經理。和他一樣，SAP大中華區售前團隊中，多數成員在區域和行業中有換崗的經驗，“崗位變換的過程帶來了團隊成員不同的視野�！崩钚駯|說，“原本局限于服務某個區域或行業的員工的能力被更多的釋放�！�

　　而同樣被委以重任的SAP中國區副總裁郝旭東，原本是SAP中國北方區的負責人，他感覺自己在組織結構調整后，“生活會更加幸福一點�！焙滦駯|認為，調整后出差減少了，但團隊覆蓋的行業沒有減少，對客戶“服務的強度反而增加了”。數據顯示，2013年到2014年上半年，SAP中國北方區業務同比增長達到50%-80%。

　　2013年，SAP核心管理套件HANA的相關業務在中國取得了140%的同比增長，油氣行業增長超過260%，零售行業增長超過140%。銀行領域業務增長超過400%。

　　2013年11月，SAP宣布與中國電信達成戰略合作，建立公有云中心。2014年1月23日發布的該公司2013年第四季度財報顯示，SAP大中華區的云業務收入實現了可觀的三位數增長。

　　過去一年半，SAP中國投資的三大領域包括人員的招募，培訓和產品開發。不斷鞏固SAP在石油、金融等領域的行業經驗，同時開拓零售和電子商務的市場份額。

　　紀秉盟堅持良好的組織比某一個重要的領導者更為重要。他在提到自己所做的調整時說，“公司組織結構的設計不僅僅為了今天的管理者，也是為了日后領導長久發展的管理者而設計的。”但他告誡自己的部下，“沒有什么事情是理所應得的�！痹谥袊�市場的增長尤其如此。

　　結構調整之后，新的挑戰還會產生在部門協作之間。比如解決方案的銷售團隊需要更多與售前團隊合作；新建的云計算團隊也需要同時與其他服務團隊合作。渠道以及生態系統與SAP各部門之間的不斷調試也會在未來很長一段時間內持續。作為SAP中國投資計劃的一部分，SAP仍將擴充業務團隊，而本土人才的比例將達到90%～95%。

　　與著名的SAP大中華區第一任CEO西曼（(KlausM.Zimmer）和他的幾位中國前任不同，紀秉盟和他所帶領的中國團隊正在經歷在華二十多年歷史上，最大的一次變革——軟件交付正從許可證模式轉向市場需求更寬泛的領域——移動、云計算、內存計算。這些新業務正在重塑SAP，與此同時，部分科技類外企正遭遇業績連續下滑……

　　和IT行業的大多數跨國公司一樣，SAP正從一家傳統的管理軟件公司向云服務公司轉型。傳統軟件許可證銷售的即時營收模式，在云計算環境下會改為通過長期合同逐步獲得，贏利模式的改變使得背后的銷售過程將經歷持續調整。

　　紀秉盟承認，“最大的挑戰就是如何能夠充分實現中國市場帶給SAP的所有機遇�！痹谛碌哪甓扔媱澲校�2015年SAP中國市場將會100%按照行業分布，再次對市場覆蓋方式進行調整，每個行業的負責人將統領整個中國市場該行業的工作。

　　在完成人員、產品、客戶、渠道、市場和組織架構的完全對接之前，SAP中國需要順利實現云業務的“中德混合體”——將SAP積累了四十多年的管理系統“德式基因”，通過定制化的云服務，演變為適合中國客戶需求的解決方案和業務模式。

　　目前，紀秉盟正按照線性管理（通過構建量化數理模型的分析方法進行管理）的節奏要求SAP中國高層管理團隊的所有人“規定時間，規定金額地把事情完成”，他的同事們開玩笑稱之為“雙規”。在紀秉盟的下屬們眼里，這位SAP中國的新掌門“是一個非常冷靜，喜怒不溢于言表”的職業經理人，“理性而不情緒化。對自己、對公司、和對與他共事的人要求都很高。”

　　在采訪中，紀秉盟刻意避開了所有能反映自己個人風格和經歷的問題。他說的最多的一句話是“You　get　what　you　settle　for.”大意是沒有什么事情是你與生俱來就應得的。