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龐麗靜
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2015-03-02
龐麗靜
2015年,海爾集團的發(fā)展主題是引爆引領(lǐng)。“引爆是質(zhì)的突破,而非對原結(jié)構(gòu)的修補。引爆的目標是引領(lǐng),即實現(xiàn)從0到1,而非原有的從1到N。引爆創(chuàng)造的是用戶流量,而非無法交互的顧客銷量。”張瑞敏說。
2013年、2014年海爾連續(xù)兩年裁員,同時啟動了鼓勵員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的小微公司模式,喊出了“人人都是創(chuàng)客”的口號。在張瑞敏看來,人人創(chuàng)客,是引爆引領(lǐng)的必要條件,也是海爾集團變革的一個重要方向。創(chuàng)客就是自主創(chuàng)業(yè)者。整個企業(yè)要從管控型組織變成投資平臺,每個人不再是執(zhí)行者,而是創(chuàng)業(yè)者;整個組織,要從原來的傳統(tǒng)組織變成互聯(lián)網(wǎng)組織。
引爆的前提是人人創(chuàng)客,人人創(chuàng)客的前提是搭建起兩個平臺,即投資驅(qū)動平臺和用戶付薪平臺。投資驅(qū)動,也就是所有的創(chuàng)客創(chuàng)造出的價值誰來認可,有沒有風投,有風投就是資本的市場化,風投進來后一定要求人的市場化。如果人根本不行,就必須要換人,人才市場化就意味著薪酬市場化。這個投資者和市場的投資者結(jié)合在一起來驅(qū)動你創(chuàng)造價值。而用戶付薪的平臺使創(chuàng)客必須永遠和用戶連接在一起,因為你的薪酬是用戶給的,如果你能創(chuàng)造價值,用戶就給你薪酬,創(chuàng)造不了就沒有薪酬。
張瑞敏說,海爾集團原來的考核很簡單,就是銷量是多少,利潤是多少,增長率是多少,根據(jù)這些數(shù)字來拿工資;現(xiàn)在不行了,海爾的導(dǎo)向是,從顧客銷量到用戶流量。現(xiàn)在要根據(jù)用戶的流量來考核。
關(guān)于用戶流量,張瑞敏舉出海爾集團近期制造創(chuàng)客取得成效的兩個例子。比如雷神,2013年12月,它的粉絲量只有3萬,到2014年6月,半年的時間粉絲量飆升至49萬;當粉絲量在3萬的時候,其銷售游戲本500臺,在網(wǎng)上銷售了4天;而當它擁有49萬粉絲的時候,同樣是500臺的游戲本,在網(wǎng)上1秒鐘即刻搶光。四天和一秒,四天對應(yīng)的是3萬粉絲,一秒對應(yīng)的是49萬粉絲。“引爆”改變了過去新產(chǎn)品上市的做法,將要引爆的是用戶流量,是從產(chǎn)品的銷量轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩舻牧髁俊埲鹈粽f,用戶流量還不是最終目的,最后要變成引領(lǐng)。比如,電商就把原來傳統(tǒng)的銷售完全顛覆了,互聯(lián)網(wǎng)金融把傳統(tǒng)的銀行也顛覆了,這才是真正的引領(lǐng),是完全和別人不一樣的。
張瑞敏對于引爆引領(lǐng)提出的時間要求是,今年三季度必須要有引領(lǐng),雖然不可能做到全部,但是每一個平臺至少有一個能做到引領(lǐng)。
在張瑞敏看來,互聯(lián)網(wǎng)時代并不是“我做什么、怎么讓顧客來了解和接受”,而是用戶和企業(yè)必須融為一體,互聯(lián)網(wǎng)最重要的是零距離、去中心化、分布式。企業(yè)必須和用戶融為一體,滿足用戶最佳體驗。“自主創(chuàng)業(yè)主要是兩點。第一,從集團的角度,把管控組織變成投資平臺之后,決策權(quán)、分配權(quán)、用人權(quán)‘三權(quán)’要徹底讓渡。一個企業(yè)如果有了這三項權(quán)力,就一定是一個獨立的企業(yè)。第二點,從員工的角度,要自我突破,每個人都是獨一無二的,都有不可限量的潛力。”張瑞敏說。
張瑞敏舉出海爾平臺主李華剛的巨商匯平臺作為案例。2014年12月26日這個平臺上線,當時定的2015年1月份的目標是1億,到現(xiàn)在做完了8個億。它成立了很多小微團隊,用人完全根據(jù)市場需要。李華剛把人力平臺開放了,誰能干誰就進來。因此這樣的改革,就不再是用管控的方式來指揮小微,而是小微自演化。
另一個創(chuàng)客王強,他從傳統(tǒng)的銷售人員轉(zhuǎn)變?yōu)闄C械師小微主,做的是機械師游戲本。還有兩個車小微的案例,周強從餐廳打工者變?yōu)樨涍\代理公司老板,從擁有1輛車擴大到了5輛車,劉偉從海爾平臺服務(wù)者轉(zhuǎn)變?yōu)楹柶脚_創(chuàng)業(yè)者,從擁有4輛車擴大到了11輛車。“他們等于真正實現(xiàn)了自我突破,把自己的潛力發(fā)揮出來了,現(xiàn)在雖然是一個小公司,今后就可能成為一個大公司。”張瑞敏說。
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