董軍

　　十秒鐘短暫的思考，孫振耀就踏上了一條“不歸路”。

　　1991年，在臺灣惠普工作了9年的孫振耀已經是惠普臺灣地區的副總經理。10月份生日那天，他突然間接到總部打來的電話，問他愿不愿意去大陸任一個部門的總經理。十秒鐘的停頓，然后他給出了肯定的回答：去！

　　現在回想起那十秒鐘在想什么，他說就是突然，沒去過大陸，全是未知，很自然而然地猶豫了一下。但很快，他就意識到這是一個絕好的機會。

　　2014年10月份，孫振耀在北京過的生日，邀請了一些好友，慶祝他來大陸已經23周年。惠普16年職業經理人，走到自己事業的頂峰。從惠普退休后，不安分的他繼續在大陸打拼。機會在這里，23年前他選擇的是一條“不歸路”，他就一定要在這里折騰到底。

　　從跨國公司職業經理人，到年過半百的創業新兵，他經歷了跨國公司在中國發展的超國民待遇，現在又趕上了全民創業熱潮，不由感嘆：“人，很多時候是機遇。”

　　2014年年底的某一天，他坐在東三環一個五星酒店的大堂吧，與《中國經營報》記者深聊三個小時，有剛來大陸時的茫然，有事業不斷攀升的驕傲，有離開時的傷感，有再創業的艱難。他最后告訴記者，還沒有折騰夠，下一個創業項目已經在醞釀中了。這一年，他已經58歲。

　　趕潮——從臺灣到大陸恰逢外企在華的黃金年代

　　惠普是1985年進入中國大陸，IBM、英特爾等高科技公司也在那個時候前后進入，但在最初的幾年，惠普是與電子部下面的公司成立的合資公司，當時有些國企性質。那時候，他們的產品具有不可替代性，但國內主要是政府和國企客戶，生意也不是性價比好就可以買，進口受到嚴格地控制。

　　孫振耀剛剛來到大陸的時候有些蒙。過了一段時間了解了大陸市場的游戲規則，惠普不需要制定什么中國大陸戰略，而他的主要工作就是在批文、外匯指標上下工夫，還有就是到美國去拿出口批文。當時教育部有一個全國計算機改造項目，300多萬美元的項目，但是美國出口批文就等了兩年，因為除了中國在進口方面的管制，美國對出口高科技產品也受“巴統協議”的嚴格控制，一定要低于巴統限制的機器才可以出口到社會主義國家。

　　“那時候談的不是產品折扣，是匯率。官方匯率是1：8，如果談到1：10就有利潤空間了啊。”孫振耀很快適應了大陸的游戲規則，生意做得得心應手起來。當時美國總部對中國不了解，認為中國市場很大，提出一些非理性的希望，孫振耀可以底氣十足地說：“行，你來啊！”但總部沒有人敢來接這個攤子。

　　其實，美國總部對中國市場的不理解和過高希望，在IBM、微軟等這些跨國公司一直都存在，特別是微軟中國的領導人走馬燈一樣地換也沒有解決業績問題，就是總部對中國市場的非理性判斷所致。“幾屆微軟中國區的老總都跟我抱怨過。”

　　后來，“巴統協議”取消，進口批文取消，國內一批做PC的廠商開始慢慢壯大，惠普也分批回購股份，成為真正的外資企業。限制少了，競爭來了，中國惠普也開始跟上惠普全球的節奏。不過，很長一段時間外企在中國享有超國民待遇，“三減兩免“，受地方政府歡迎，得到各種優惠政策，日子過得很舒服。

　　后來發生了很大變化，讓孫振耀記憶最為深刻的是兩點：第一點，渠道建設上惠普向聯想學習。聯想是第一家在中國布銷售網點的IT公司，這讓外企很苦惱，他們以前只是代理的形式，惠普自己的觸角根本無法深入到真正的市場層面。后來孫振耀向總部匯報，直接“COPY”聯想模式。第二點，競爭格局開始變化，中國用戶的特殊需求體現出來，惠普開始考慮本地化的問題，將研發引入中國，產品開始針對性地為中國老百姓設計。

　　退休——一個人的轉折和一個時代的變遷

　　再后來，中國客戶發生了很大的變化，以前只做政府、國企，后來中小企業、個人消息費者也成為市場主力。這個時候，惠普就必須要著重塑造品牌形象。“對中國惠普總裁的要求改變了。以前是不需要拋頭露面，處理好跟政府、客戶、員工的關系就好。后來就必須塑造個人形象，幫助企業品牌的建立。”孫振耀等一批跨國公司的老板開始成為明星一樣的人物，職業經理人的概念也慢慢影響到中國企業。孫振耀成為中國惠普的代言人，人們已經習慣將這兩個名字聯系在一起。

　　但，2007年4月6日下午，惠普突然對外宣布，在惠普工作25年的孫振耀全球副總裁、中國惠普有限公司總裁已加入“惠普提前退休計劃”，將于2007年5月31日起卸任。這在當時是轟動業內的消息，本報也參與了當時的報道。

　　2007年退休，是孫振耀人生的轉折點。身處競爭最激烈的IT產業，很多變化點點滴滴在心中積蓄，讓他對這個職位的未來有了清醒地認識。“第一我意識到惠普的戰略有問題；二外企在中國受到各方面的影響，超國民待遇不會太久，優勢也不再存在。”

　　外企的優越感在慢慢消退。約見高級別的政府官員越來越難，國內的企業也不再看惠普的“臉色”。“以前多風光啊，惠普開會，所有企業都要跑來捧場。后來是他們開會，我必須要去站臺。”做出離開的決定前一晚，孫振耀哭了，哭中有幾層復雜的意味，連他自己也分辨不清。

　　WTO之后，IT是最早開放的產業。開放并沒有擠垮中國企業，相反卻促使中國企業迅速強大了起來。“越放開，面臨全球競爭，發展會越好。汽車管制多，所以到現在都不行。”當中國的IT企業發展起來，國外的IT巨頭在中國的地位自然會發生變化。

　　創業——五十歲人挑戰二十歲人的極限項目

　　曾經是明星一般的職業經理人，孫振耀很在意別人對自己的評價，他認為這也是他“不斷折騰”的價值。他曾說，希望在自己的墓志銘上有諸多評價，其中有這樣兩條要排在前面：1.這個人曾經服務于一家全球最大的IT公司（HP）25年，和她一起經歷過數次重大的變革，看著她從以電子儀表為主要的業務變革成全球最大的IT公司；2.這個人曾經在全球發展最快的國家（中國）工作16年，并擔任HP中國區總裁7年，見證及經歷過中國改革開放的關鍵最新突破階段，與中國一起成長。他自認為，惠普25年時間，完成了這兩項。

　　離開惠普時，孫振耀已經51歲。接下來如何選擇？他選擇繼續留在中國市場折騰。

　　2008年，他擔任臺灣揚智科技董事長和海輝軟件（國際）集團公司董事長，并領導海輝軟件實現了快速增長，于2010年6月30日在美國納斯達克成功上市，成為中國首家在納斯達克上市的服務外包企業。此時，他還是職業經理人的形象。

　　在2012年他做出了大膽的決定——創業。“我跟別人說創業時，很多人都笑，說沒有人會投資給五十多歲的創業者。”但后來，孫振耀還是憑借自己的魅力拿到了投資。

　　以前作為職業經理人，所有壓力都不足以讓他失眠，但在他自己創辦的公司正式亮相前一晚，孫振耀失眠了。他的第一次創業選擇了教育領域，但從職業經理人向創業者的轉型，對他來說等于從零做起，公司揭幕時，他甚至都沒有太想清楚到底怎么做。

　　他兩年多前創辦的致行教育，后來與ATA公司合并，再后來他就退出了那家公司。短短不到兩年時間，這里面有很多故事，外界也有很多傳言，說他只會作秀，不會做公司。在這一次采訪中，孫沒有太多為自己辯解，只是強調，那一次創業讓他學到了很多東西。并且，他決定還要再創業，新的項目已經在進行中。“很快會有好消息告訴你。”

　　北大國家發展研究院聯席院長楊壯曾這樣評價孫：上世紀50年代生于臺灣的孫振耀，從小接受的是臺灣傳統文化，后來到部隊服兵役，接受的是嚴格的規則教育，崇尚的是一種相對比較固定的價值體系，持續的組織架構和組織文化的影響，加上他的工作經歷，其言行體現了大公司的組織、文化特征。為什么要從職業生涯轉到創業生涯？“我會給他一個建議，他可能到學校教書更好。因為他的經歷、閱歷、性格特質和核心價值觀可能會做出更大的貢獻。”

　　很多同時代的明星職業經理人退下來之后，都是去企業作顧問，或是到處去講講課，很體面。但孫并不認同，“那是剩余價值，剩余價值可以用來做公益，但不能做事業。”他決定，就是要跟20多歲的創業者一起“折騰”，“他們說我是逆生長的，從管理一路往下走，公司越做越小，但挑戰卻越來越大。這是我的選擇。”

　　對話篇　曾經的成功是創業時的負能量

　　《中國經營報》：中國正在面臨“新常態”，產業升級，企業也要轉型、變革。作為多年的職業經理人，你對轉型、改革中的企業，有什么建議？

　　孫振耀：我認為最關鍵的是如何處理好企業戰略變革與組織能力變革的關系。戰略本身是企業對未來市場和企業發展的假設，戰略需要企業付出很多資源來建立支持戰略的核心競爭力，而剩下的問題就是如何調整企業組織能力使企業構建核心競爭力。組織變革中最重要的是三個因素：人才、管理和企業文化。人才決定企業是否具備變革能力；管理，是企業組織制度設計；企業文化，就是企業的思維方式。

　　戰略變革需要配套的組織能力變革，而組織能力的變革涉及企業人才變革、管理方式變革、企業文化變革，讓企業擁抱更專業的人才和建立合適的管理制度，而企業的這種能力可以被專業化和被培養。

　　《中國經營報》：現在全國都出現創業熱潮，很多大學生沒畢業就開始創業，你認為會對社會有什么影響？

　　孫振耀：全社會鼓勵創新當然是好事情。但我不贊成大學生創業，每個人都想學喬布斯。事實上我們知道，創業失敗是最正常的，我們知道通常創業成功率是1%，那么有99%的成本被浪費掉了，這對社會是巨大的浪費。本來這些錢可以幫助更多的人，幫助更成熟的想法成功。年輕人，最好有四五年的職場經驗后再創業，那時候他們的人格開始成熟，對產業也有了認知，不會過于盲目。心智相對健全，也能承受失敗。

　　現在社會的宣傳也有問題，輿論導向是快速成功、快速撈錢、快速成名，社會就越來越浮躁。大家都愿意做輕資產的模式，其實做什么將來也需要好的產品啊！還是要扎扎實實把事情做好，有匠人心，創業也不要扎堆、不要跟風，要做自己有“手感”的事情。

　　《中國經營報》：作為有經驗、有資源的職業經理人選擇創業，你的起點是不是比別人高？

　　孫振耀：到今天，我感受到做職業人士跟做創業者中間是南和北的差別，事實上我是一個所謂的成功的職業人士，也注定了今天要做創業是非常難的，所以成也蕭何敗也蕭何。我在職業上面所積累的東西，有大半部分在創業的時候都是無效的，或者是負能量。

　　第一，崗位。職業經理人的崗位都是被企業設計好的，所以作為職業人士，要理解這一點：不是你自己決定要是什么樣子，而是你合不合適這個工作。而創業是你自己設計自己要做的事，這個工作不是別人幫你設計的，空間更大了，選擇也更多。

　　第二，執行。職業經理人非常重要的一點就是“使命必達”。所有的經營者、創業者、公司的CEO或者一把手，交給你任務的時候，他希望看到一件事情，就是你確實能落地，一步一步完成工作。好的職業經理人的能力是可以培養、訓練的。創業則非常強調創意，即使是模仿別人的商業模式，過程中也需要創意。這個創意對我是很大的挑戰。

　　第三，可預見性。職業人士的環境是可預見性，這個工作擔當什么職務，有什么KPI，有什么專業，都是可預見的。創業像跳水一樣，你不知道下面的水有多深，但還是一定要往下跳，只有入水那一剎那才知道。

　　第四，他證與自證。職業經理人的評價是“他證”，別人認為你怎么樣你就怎么樣，而不是自己認為的，這是最大的悲哀。職業是他證，創業是自證，你追求的是自己的理想。

　　《中國經營報》：你的第一次選擇做教育，結果并算不上成功。那一次的經歷有什么心得？

　　孫振耀：有專業的人創業都容易成功，做管理的人做職業經理人更容易成功。我沒有專業，在創業上來講是有先天缺陷的。我這一輩子之前干得最好的就是100以外的事情，從100到1000、10000，但從0到100是持續創業家干的事情，我現在正在學習如何從0到100，思維模式在改變。

　　現在總結，創業有幾條很重要：第一是興趣，創業一定要做自己有興趣的事情，有興趣，不斷專注它，堅持一輩子，你就可以從不懂到專家。第二是信仰，你要覺得自己做的事情是可行的，是有商業模式的，在你做成之前別人都可以隨便踩你一腳，直到你做成為止，這需要有極大的信仰。第三是專注，創業有這么多復雜的事情，有很多不可預見性和風險，必須要非常專注。

　　見證篇　惠普之道的中國演繹

　　“所有的全球公司在中國市場的投入都很大，所以中國也越來越成為競爭最激烈的地方。只有在中國，你才會一夜之間發現你的競爭對手突然增加了４００名銷售人員。”惠普全球副總裁中國公司總裁孫振耀形象地描述如今外資企業在中國市場競爭的殘酷。

　　把全球戰略和本土市場實際情況結合更是成為孫振耀工作的重中之重。而今，在惠普全球的業務中，中國惠普始終保持著業務的高速增長，２００４年業務增長更高達３０％，是全球增長最快的子公司。作為“世界５００強”企業在中國的最高管理者，孫振耀最為自豪的事情就是歷時１年多、申請２６次的“中國計劃”獲得全球第一女ＣＥＯ卡莉的認可。

　　——本報2005年1月3日報道