自2012年開始，中國體育用品行業進入不堪回首的隆冬。小企業在大浪淘沙中消失，品牌企業踏上艱難的轉型之旅。歷經兩年變革，行業中體量最大的安踏率先實現華麗轉身。

　　自2012年開始，中國體育用品行業進入不堪回首的隆冬。過去的批發模式受到空前挑戰，產能過剩、庫存壓頂、管理混亂等一系列頑疾集中爆發。小企業在大浪淘沙中消失，品牌企業踏上艱難的轉型之旅。

　　歷經兩年變革，行業中體量最大的安踏率先實現華麗轉身。2013年，安踏凈利潤達到13.15億元，營業額、毛利率及凈利率均高出市場預期，其股價由最低點的4.03港元回升至12港元左右。最新披露的數據顯示，其2014年第四季度訂貨會的訂單額(按批發價值計算)錄得雙位數升幅，已連續4個季度持續增長。

　　“行業的冬天是否過去不好說，我覺得安踏是走出來了。”安踏董事局主席兼CEO丁世忠頗自信地告訴《二十一世紀商業評論》(下文簡稱《21CBR》)記者， 但是，他不滿足一年賣幾千萬雙鞋。刻下，丁世忠熱衷研究小米模式，后者征服普羅大眾的高性價比、創新產品，恰是安踏的精髓所在，取他山之石的背后，丁或許較雷軍有著用戶規模的更大抱負：“中國仍有超過5億人還沒有自己專業的運動鞋。”

　　零售轉型

　　過去兩年，中國體育用品行業經歷巨大考驗，行業普遍沿襲品牌批發模式無以為繼。業內人士戲稱，批發的生意模式如此簡單，“一年4場訂貨會，經銷商一訂貨，進行生產，只要按時交付，就準備向聯交所報告業績了，終端是否出清概不理會”。

　　2012年，丁世忠開始大刀闊斧改造安踏，堅持向品牌零售公司轉型：“從品牌投入、經銷商開店、經銷商訂貨，檢驗每一個環節的成效直接標準就是消費終端是否賣出去。”

　　變革首先體現在技術工具的進化。兩年中，安踏投巨資與國際巨頭麥肯錫和SAP一起擴充ERP(企業資源規劃)系統，完善和優化企業IT一體化管理，用以監控終端店面進、銷、存完整的數據鏈。ERP建設以每天10家左右店面的速度快速推進，“安踏全國7700多家店，過去EPR系統只覆蓋其中一小部分，現在大約90%覆蓋，重點區域實現了全覆蓋，我們跟蹤終端數據以衡量運營表現。”丁世忠告訴《21CBR》記者。

　　實時的ERP系統、終端網點提交的每周報告、銷售人員的經常性巡視，構成了安踏的信息反饋系統，同時輔之以更靈活的供應鏈安排。過去在訂貨會結束后，無論貨品表現，概不補單。現在，安踏4次訂貨會之外增加多次補貨機會，熱賣款可快速補充，借助全產業鏈優勢，從經銷商補充下單、備料生產直到專賣店上架，最快只要30天，盡可能捕捉每個潛在的銷售機會。

　　安踏以往的終端店面管理接近“放羊式”的，對于經銷商訂貨聽之任之，“一個店籃球產品多，就像一個籃球專賣店，跑步鞋多像一個跑步專賣店”。如今，安踏變被動接單為分銷商訂單指引，在公司內部將之稱為TOP管理：“根據店鋪實際狀況，我們為經銷商規劃商品結構，比如一個店訂貨品類中籃球規劃15%、跑步規劃30%、綜訓規劃30%……完全按照我的要求進行品類規劃。”丁世忠說。

　　干涉經營自由，那經銷商不要反彈嗎？只居高指揮，放手不管，顯然不行。安踏重新確立零售導向的業績考核模式，過去只分大區制定銷售目標，考核出貨多少就行，現在，分銷商的售罄率是最重要的考核指標，倒逼內部改進銷售服務，將終端庫存降下來。

　　2012年，丁世忠集合商品、渠道到服務等各方人才，組成一支專業的ICU團隊幫助分銷商推進貨品零售，由ICU團隊重點跟進銷售有困難的分銷商。ICU團隊現有200多人，平日跟蹤分銷商的管理數據，為同店增長、售罄率等數據排名落后的店鋪提供對策。

　　ICU是丁世忠眼中的“流動診所”，他經常會讓隨行的ICU成員有點緊張，“多久能讓病人出院？你們必須給我很明確的一個回答”。這位習慣下基層的CEO 本人即一個四處行走的“游醫”，在5月武漢市場的走訪中，他為一家門店提供了整整10條建議，從貨品陳設至廁所保潔事無巨細。

　　安踏 VS小米

　　熟悉丁世忠的人都知道他的一句口頭禪：“比安踏質量好一點的鞋子，價格一定貴很多；比安踏價格便宜一點的鞋子，質量一定差很多。”高性價比是丁在不同場合反復強調的競爭優勢。

　　互聯網時代，如何讓品牌形象更加“銳利”？這是丁世忠念茲在茲的課題。前不久，他找到了一個志同道合的品牌——在手機業“紅海”殺出一條血路的“小米”。在丁世忠看來，兩家企業身處全然不同的領域，卻本質共通，小米就是手機領域的安踏，反之亦然，“任何一個品牌核心在兩個問題，賣給誰和怎么滿足？安踏和小米的目標市場都是最廣闊的普羅大眾，且用低價格感實現高品質”。

　　開展錯位競爭，避開與一線品牌直接交鋒，或許是兩家企業商業策略更為直白的詮釋。“基于品牌故事、原創性等差距，小米若要跟蘋果賣一樣的價位，根本沒法競爭”，小米所承受的國際大牌的競爭壓力，丁世忠一定感同身受，“雷軍定義了自己的市場，去卡1999元的機會。做企業要講策略，不能盲目競爭，否則企業方向就走偏了”。

　　丁世忠坦承，在500到1500元之間的價位段，安踏同樣難與國際大牌匹敵，“人家找NBA的90%球員做代言人，你花大錢請一兩個明星怎么比？一定要差異化，安踏的鞋子定位在300到400元的區間最好賣，我們先接受現實，在這個價位做到最好”。

　　事實上，安踏曾犯過與國內其他品牌一樣的錯誤，即拷貝國際大牌的宣傳方式，花數千萬元請NBA明星，推廣再花數千萬元，以為能提高品牌勢能，高價賣出明星款球鞋，結果市場不買賬，“一雙鞋定價五六百元，一年賣不到五萬雙鞋，品牌投入完全脫離了生意模式。”

　　2013年，安踏重新修正籃球策略，主動降下身段，推出“實力無價”籃球戰略，將NBA球星凱文。加內特、拉簡。隆多代言的籃球鞋直接定價在399元，號稱“國民球鞋”。丁世忠向《21CBR》記者強調，消費者花399元買到的鞋和外國籃球明星腳上穿的鞋子完全一模一樣：“這款399元的高性價比鞋子一年有望賣出近百萬雙，在同價位段實現高性價比，我們知道自己的目標消費者需要什么，這也是我欣賞小米的原因。”

　　曾有人問丁世忠，好鞋賣低價，安踏的毛利率會不會受影響？他的回答是，安踏品類體系龐大，犧牲一兩個SKU的毛利率，全品類的銷量上去了，賣一雙掙再多的錢，也不能和成千上萬雙的利潤比，而且提升了品牌價值，這其實與互聯網“明星單品”的策略異曲同工。

　　安踏和小米的相似之處并不只是營銷定位和競爭策略。關鍵之道體育咨詢有限公司CEO兼首席顧問張慶認為，兩家企業領導人的工作方式也有共通點，都是產品狂人：雷軍是典型的工程師和技術男，自我定位是首席產品經理，用80%的時間參加其他各種產品研討的會議；丁世忠同樣從鞋底、幫面、舒適度各方面，苛責他的研發設計團隊，其本人是安踏所有重點產品的第一個用戶，最大的愛好就是試穿公司設計、研發的新品，只有自己滿意才能做其他測試。

　　在洞悉消費者方面，兩人也同是典范。小米公司成立初期，雷軍曾在米聊上傾聽上千人的想法，一周六天在米聊上班。丁世忠早年為了解安踏終端店面的實際情況，曾花費兩年時間走遍中國所有的地級市，接受《21CBR》記者專訪的當天，他徒步6.6公里，考察了武漢地區10家門店。

　　當然，丁世忠沒有雷軍七字訣(“專注、極致、口碑、快”)傳播利器，安踏也沒有酷到招來“米粉”似的狂熱，不過，這沒有影響10名安踏鞋的用戶中，有9名愿意繼續為丁世忠的性價比論埋單。

　　技術生產力

　　如果小米只是一個單純的蘋果山寨版，肯定招不來那么多米粉。于安踏而言，高性價比，除了“垂直整合供應商”的成本優勢，還要在產品上有自己建樹。過去兩年，行業困境的一大病灶即是抄襲成風。

　　2005年，丁世忠花費近千萬元成立安踏運動科學實驗室，進行基礎和前沿項目的研發，逐年加大對研發的投入。2013年，科研投入達1.7億元，占到銷售總成本的4%，在同業中該投入水平堪稱最高。對于代工起家、素來強調成本管控的安踏而言，這是丁老板的一筆大開支。

　　要實現符合消費者高性價比需求的技術創新，這為安踏運動科學實驗室主任阮果清及其團隊帶來不小的挑戰。以安踏今年主推的呼吸網2.0球鞋為例，阮果清就為鞋面的針織技術頗費思量。針織技術以前主要用于毛衣制作，其輕薄良好的透氣性應用在跑鞋表面非常有吸引力，前提是得攻克穩定性的難題：“鞋子和衣襪這些產品很不一樣，在平常的使用中會受到來自腳和外部環境的很大沖擊，同時要顧及鞋子對腳的保護作用，在所有因素保證的情況下需要盡力減輕鞋子的重量，太重的跑鞋沒辦法跑步。”

　　將針織技術應用到跑鞋上，如何精準控制誤差也不容易。針織技術應用在衣服上允許1厘米的誤差，鞋子的誤差必須控制在1毫米以內。實驗室專門引進的針織機器本用來生產毛衣，其生產規格、材料等要求與鞋面制造完全不同。阮果清的團隊須與機器廠家一起改進生產流程，讓誤差率縮小在毫米以內。

　　當然，創新產品在安踏有一大前提——不能太貴，盲目研發新產品、華而不實是其所痛恨的。“呼吸網2.0跑鞋所用材料比普通的要貴，我們通過優化技術、減少工序砍掉了不少制造成本，普通的鞋面有20多道工序，呼吸網2.0鞋面工序被減少到五六道，而且核心工序依靠的是機器。”阮果清告訴《21CBR》記者。

　　除了針織技術，呼吸網2.0跑鞋還采用了能量環科技。鞋的大底圓型根據汽車輪胎設計，雙層結構在外圈圓形受壓達到極限時，中間實心部分能起到良好的支撐，打破常規運動鞋只能緩震或反彈的單一效果，結合特殊的材質，讓能量環大底變得很輕。阮果清團隊的成果丁世忠會直接感知，接受專訪當天，他就是穿著這款鞋，走了11000多步。

　　集中在鞋、服兩大領域，安踏已收攏了一大批專利，比如彈力膠科技，其擁有良好的反彈效果和抗壓縮變形能力，能夠提供持久的運動穩定性能，2013年其售罄率最高的產品是“柔軟柱”跑鞋。服裝領域同樣構建了自有技術體系，比如A-UV FIGHT科技能抵抗紫外線輻射；A-ANTISEPTIC科技抑制細菌在織物上生長，保持衣物持久清新；A-FROZEN SKIN科技能夠有效調節體表溫度，即使在炎熱且潮濕的環境中亦能保持皮膚干爽。

　　2013年，專利技術幫助安踏在鞋類、服裝、配飾共推出超過6500款新品。2009年，科技類產品在安踏的銷售占比超過10%，至2013年占比已經翻了一番。“我們自主研發的新產品，現在每一季的銷售已經占比超30%，其利潤率較普通產品高出20%。”丁世忠說。

　　如今，安踏走出體育用品行業的低谷，重回增長軌道，丁世忠思考最多的，即如何用創新思維來推動行業升級，成就小米這樣的經典案例。丁世忠堅信，傳統的鞋服行業一樣會有明媚的春天，他告訴《21CBR》記者， 高性價比產品最受市場關注，中國仍有超過5億人還沒有購買專業的運動鞋，這就是安踏未來的機會。