唐柳楊

　　江西省景德鎮(zhèn)市鐵爐村，數(shù)臺挖掘機正忙著將一座小土坡推平，旁邊的道路上豎著一個指示牌：北汽安置地工程，車輛慢行。公開信息顯示，2013年底將昌河汽車收入“囊中”后，今年初北汽集團與景德鎮(zhèn)市政府火速簽署了一項50萬輛整車和30萬臺發(fā)動機產(chǎn)能的制造基地項目。

　　這一幕似曾相識。2009年重組昌河汽車的次年，中國長安汽車集團（下稱“中國長安”）也曾與景德鎮(zhèn)市簽署一份戰(zhàn)略合作框架協(xié)議，規(guī)劃在當?shù)匦陆ㄒ粋�基地，年產(chǎn)整車50萬輛、發(fā)動機30萬臺。但基地未建，一次火藥味十足的停工事件后，中國長安徹底失去對昌河汽車的控制權。

　　當年坐在“火山口”上的原昌河汽車總經(jīng)理李黎，現(xiàn)在則在中國長安旗下一家零部件公司任職，悄無聲息。

　　2013年12月，昌河汽車轉投北汽集團懷抱，宣告中國長安重組昌河失敗。約兩年的重組整合過程中，中國長安與昌河汽車不斷爆出多重矛盾，中國汽車業(yè)兼并重組的獨特性以及復雜的利益博弈，在長安昌河重組案例上一覽無余。

　　昌河汽車一位前高管對《第一財經(jīng)日報》記者表示，中國長安存在一些管理和戰(zhàn)略上的失誤，但根本性原因卻不在于中國長安，“這件事情誰最該反思？我認為某些部委最應該去反思。哈飛昌河并入長安，是政府主導，兼并誰不是企業(yè)說了算，重組沒有完全遵守市場法則，這才導致失敗。”

　　利益博弈

　　外界所知中國長安與昌河汽車“分手”的導火索是2012年1月停工事件，但在此之前，雙方已積怨頗深。

　　2009年11月，中國長安以資產(chǎn)劃撥形式并購中航旗下昌河汽車、哈飛汽車等資產(chǎn)，此后從財務、人員、戰(zhàn)略三個維度對昌河汽車實施重組。派駐人員全面接管昌河汽車是長安汽車的首個重要動作，也是雙方矛盾的起點。

　　“長安集團進來后，昌河汽車整個中高層都不爽，在中航的時候雖然虧損，但管理層過得很爽。李黎（昌河汽車原總經(jīng)理，中國長安派駐人員）上來后收緊了緊箍，錢抓得很緊。”接近昌河汽車的一位人士對本報記者稱。

　　李黎收緊“財權”符合中國長安和昌河汽車發(fā)展需要，中國長安收購昌河汽車之前，后者已經(jīng)連續(xù)4年虧損，資不抵債，2009年上海證券交易所對*ST昌河（600372.SH）實施暫停上市的決定。

　　上述接近昌河汽車人士稱，李黎擔任昌河汽車總經(jīng)理期間，手里積壓了1000多個沒有批復的費用和項目“單子”，導致中國長安派駐人員與昌河汽車原管理層矛盾進一步加深�！袄碚撋洗蟮堕煾�的改革是正確的，但現(xiàn)實中國有企業(yè)有那么多問題，每個企業(yè)有自己的利益群體，動了別人的奶酪，誰都會反抗�！�

　　此外，重組之初中國長安承諾向昌河汽車提供5億元資金，但昌河汽車內部人士稱，這5億元資金始終沒有打入昌河汽車銀行賬戶。公開信息顯示，截至2013年上半年，中國長安累計向哈飛和昌河提供了20億元直接貸款及44億元貸款擔保。

　　“擔保貸款是要昌河汽車自己去還的，跟直接注入資金能一樣嗎？”上述昌河汽車內部人士說。

　　與地方政府關系處理欠佳，令中國長安對昌河汽車的控制權進一步動搖。接近景德鎮(zhèn)市政府的人士透露，中國長安2010年與景德鎮(zhèn)市簽署一份戰(zhàn)略合作框架協(xié)議，規(guī)劃在當?shù)匦陆�年產(chǎn)整車50萬輛、發(fā)動機30萬臺的生產(chǎn)基地。為表明誠意，景德鎮(zhèn)市政府在一個月內完成對當?shù)匾患掖善鲝S的拆遷，但中國長安最終將新基地放在安徽合肥，這令雙方關系出現(xiàn)罅隙。

　　分析人士指出，地方政府和央企之間的利益沖突還體現(xiàn)在行政利益錯位上。雖然昌河汽車高管的工資由企業(yè)發(fā)，但其仕途卻掌握在地方政府手里。由于昌河汽車的高管服從于地方利益，所以盡管長安汽車控股了昌河汽車，卻未能實現(xiàn)對昌河汽車的管理。

　　2011年12月，經(jīng)過1年的努力，李黎宣稱昌河汽車接近扭虧為盈，計劃次年實現(xiàn)盈利。而就在1個月之后，中國長安計劃轉移昌河鈴木生產(chǎn)資質引發(fā)工人停工。此后中國長安發(fā)表“七個承諾”，管理人員退出昌河汽車。2012年7月江西省省長在一次會議上表示“江西將支持鼓勵昌河汽車等企業(yè)兼并重組”。至此，昌河汽車脫離中國長安擺上了臺面。

　　“沸水煮青蛙”

　　昌河汽車一位離職的高管總結重組失敗的原因有五大原因，分別為政府主導、業(yè)務重疊、人事安排、文化沖突和政企關系。

　　在他看來，“政府拉郎配”是重組失敗的首要因素，“長安汽車本來就是微車企業(yè)，和昌河哈飛沒有業(yè)務互補性，搞微車‘三箭齊發(fā)’，根本就不符合市場規(guī)律。”

　　值得一提的是，中國長安雖為長安汽車股份有限公司（000625.SZ，下稱“長安汽車”）母公司，但其身份更多為管理機構，并不掌握充分財權。而根據(jù)中國上市公司規(guī)定，長安汽車從股市募集的資金不能隨意輸送昌河和哈飛汽車。這是中國長安重組昌河哈飛的“先天性不足”。

　　而在戰(zhàn)略上，中國長安此前數(shù)年的重點是優(yōu)先發(fā)展長安轎車，甚至有意壓制長安微車等板塊的投入，以集中資源發(fā)展自主轎車業(yè)務，此時更難在資金與產(chǎn)品技術上兼顧昌河汽車。

　　“這就好像你有兩個孩子，自己養(yǎng)起來都費勁。后來又把別人的孩子送給你養(yǎng)，你手里的兩碗飯是先顧著自己的孩子，還是平分？”上述昌河汽車離職的高管認為，汽車產(chǎn)業(yè)是重資產(chǎn)行業(yè)，“長安不具備能力一下子兼并兩個企業(yè)，不能持續(xù)地進行技術產(chǎn)品、資金和管理輸出”。

　　管理學專家王吉鵬認為，管理團隊的重建是企業(yè)兼并重組能否成功的關鍵一環(huán)，“原管理者盡量留而用之”。其作用包括減少員工對外來文化的抵觸，促進文化融合和短期經(jīng)營穩(wěn)定等。

　　中國長安派駐人員全面接管昌河汽車，在管理上被業(yè)內評價為“沸水煮青蛙”。2010年1月，中國長安宣布多項人事任命，具體為：原中國長安副總裁鄒文超任昌河汽車董事長，原長安汽車股份有限公司市場部副部長李黎出任昌河汽車總經(jīng)理，原中國長安高級財務經(jīng)理周江振出任昌河汽車總會計師，原長安汽車股份有限公司河南大區(qū)負責人柴偉調任昌河汽車銷售公司總經(jīng)理。昌河汽車原高管程冬久、童政榮、朱建等一批高管被邊緣化。

　　此過程中的另一問題是，李黎、周江振、柴偉此前均沒有操盤一家公司的經(jīng)驗，這使他們在昌河汽車公司內部威信不足。昌河汽車一位中層管理者對本報記者表示：“李黎做市場出身的，能力強、為人好，他來之后很快就要盈利了。但關鍵時候（停工事件），重慶人火暴的性格沒有壓住�！�

　　文化融合是中國長安高層一再談及的重組難點，不過上述昌河汽車離職的高管認為，“所有文化融合問題的核心是利益，如果薪水漲了，要你干什么都可以答應。關鍵是長安汽車的實力和昌河汽車的成長性，薪水沒有達到員工寄予的希望�！�