文/湯潯芳

　　 微微下蹲，擺動雙臂，雙腿發力，身體騰空后翻，穩穩落地。在即將知天命之際，已經兩鬢斑白的李寧，利索地完成了他當年作為運動員時的標準動作。

　　 頓時，全場掌聲雷動，就像1984年他在洛杉磯奧運會的鞍馬比賽中飛舞盤旋，讓全中國沸騰一樣。臺下參加李寧年度經銷商訂貨會的2000余人的眼中，這位永遠拼搏、追求極致與完美的“偶像”給予了他們滿滿的正能量。

　　 在李寧身上，運動員是一項無法褪去的標簽，無論他是做企業還是從事其他。可正是“更高、更快、更強”的奧林匹克精神，讓他在追逐具有全球影響力中國自主品牌的商業夢想比賽中，步步領先。

　　 雖然自2008年北京奧運會后，中國體育用品市場進入一個調整時期，李寧公司也不可避免地被波及。但李寧依舊有信心再回巔峰，如同他總是要多拿一塊金牌一樣。依舊在那個經銷商大會上，他接過話筒，壓下熱烈的掌聲，微笑著告訴臺下仰望著他的2000人：他仍有信心，將“李寧”做成值得中國人驕傲的品牌——這也是他投身商海打拼的恒遠夢想。

　　 李寧與體育的關系，不只是職業或者行業。商海沉浮，在公司遭遇的困厄面前，李寧個人所表現的決斷、勇氣和作風，與其素來尊奉的體育精神一脈相承，在中國現實的商業語境下，其有特別的標本意義。

　　 直面挑戰

　　 過去兩年，體育用品行業面臨轉型調整，平素低調的李寧親自參與公司戰略轉型，不少人使用“李寧回歸”，“重振李寧”等字眼，他本人曾回應，“我從未離開過‘李寧’，只是工作重點根據實際需要在不斷調整。”

　　 回歸后的李寧，馬上便要直面挑戰。

　　 2010年，李寧倚重的行政總裁張志勇發起了一場史無前例的品牌重塑運動，試圖吸引年輕消費者，推動公司商業模式變革。但品牌重塑遠未成功，又遇到國內體育用品行業粗放經營的積弊因為下行宏觀經濟形勢而爆發。

　　 作為本土最大的體育用品公司，承受雙重打擊的李寧遭遇成立以來的最大危機：高管出走、訂單下滑、公司裁員、士氣低迷……2012財年公司虧損近20億元。當年年中，張志勇卸任擔任“總管家”，李寧與來自投資機構TPG并擔任公司執行副主席兼CEO的金珍君一道，共同執掌公司變革，引入擁有國際背景的專業化人才，重新搭建管理團隊。

　　 張志勇服務了李寧公司20年，實際掌舵公司大概11年，“換將”從李寧個人情感而言，一定不會輕松，但是，他沒有逃避應有做出的決斷。李寧公司首席市場官鄧曉華回憶說，早在管理層調整前，公司就曾經數度邀請她加盟，但她一直遲疑未決，直到高層人事變動，她才堅信，“這是一個非常有魄力的決定，他變革是要玩真的了。”

　　 事后的采訪中，李寧也曾反思過去的徘徊，坦言過去困難，今后亦不易，但掌控戰略的他重新確立了公司的三大聚焦：聚焦核心品牌（“李寧牌”）、聚焦核心業務（體育用品）、聚焦核心市場（中國市場）。2012年他主導推進了一系列戰略舉措：1月份引入戰略投資者，7月推出關涉渠道、品牌和產品的全面變革計劃，12月制定“渠道復興計劃”……

　　 難能可貴的是，李寧保持著拼搏精神。雖有巨虧的財務壓力，他依然展示了其強勢進取的一面，尤其在營銷的巨額投入震驚業界：正式簽約了NBA籃球巨星德維恩·韋德，以據說20億元的天價買斷CBA聯賽五年的贊助權

　　 拮據時期的大筆支出，曾在資本市場備受詬病，畢竟公司低谷期的市值不過50億元人民幣，李寧個人承擔的壓力可想而知。“李寧董事長知道，資本市場存在異議，但是，對他而言，要考慮的單純經營生意還是經營一個體育品牌？這決定了在不景氣時期截然不同的表現。”鄧曉華評論說，再偉大的公司難免會遭遇挫折，李寧個人的戰略考量，無疑是愿意先犧牲短期利益，投資于未來。

　　 過去兩年，李寧及其團隊所主導的變革，正深刻改變這家公司。比如，作為首家徹底轉型的公司，公司2012年底開始告別傳統的訂貨會形式，采用以“有指導性的訂貨會訂單+快速補貨+快速反應”為特色的零售模式，以有效改善經銷商的訂單指引和組貨安排。在保留原有訂貨模式的基礎上，李寧升級企業規劃系統和市場數據分析系統，基于兩者推出了快速反應產品線和最佳SKU組合產品。

　　 自實施變革計劃以來，公司已推出多款快速反應產品，2013年“‘快速反應’產品線實現銷售額預計將占營業收入10%。”李寧公司首席供應鏈官鄧紅兵介紹說。不同于一度的拖沓和遲緩，這家公司正開始重新恢復速度和效率。

　　 商如其人

　　 作為老板，李寧可能不似傳統商界所定義的那種“精明”，但是，他有著追求事業夢想的真誠和商道人情的智慧。

　　 李寧公司總部園區位于北京市通州，占地66000平方米，這處由澳大利亞著名設計師主持的辦公區域，其實更像一個運動綜合館，聚集了豐富的運動設施，比如籃球場就按照美國NBA比賽場地的標準設置的，據說僅木地板一項就200多萬。在午休和傍晚場館對員工免費開放。

　　 在李寧，體育不只是一門生意，而是希望員工們真心熱愛。李寧自己曾被問及，接手的CEO需要哪些條件，其中前提一條就是“對體育要有感覺”。他個人強調渴望突破、積極向上的體育精神，也希望公司能提供最棒的運動產品，讓大眾體驗到體育應該是生活的一部分。

　　 李寧對于員工非常大度寬厚，最直接的表現是薪酬。2012年，李寧“董事及雇員福利開支”總共為7.33億元，其雇員總數為3447名（2012年初為4180名），人均支出達到20萬左右，遠高出一般民營企業的平均薪酬水準。

　　 接近李寧的人，多認為他是性情中人。用他自己的話說，會習慣去信任合作者，他一直致力于構建去個人化的公司治理結構，制定公開透明的規則，去建立和發展系統的能量，因此，由其主導的公司文化是相對較為公開、民主以及寬容的。鄧曉華此前一直在跨國公司工作，非常關注公司奉行的商業倫理和價值取向，“來自跨國公司的職業經理人，往往會是否重視公開、透明、公平，公司是否存在潛規則，是否要做一些違法的事情，這些方面，李寧公司與成熟大公司并沒有什么兩樣，不用耗費太多心思去琢磨我不喜歡的事情。”

　　 事實上，2012年，李寧公司的管理層，除了張志勇保留執行董事之外，其他C-level一級的高管層全部輪替，基本清一色來自外資跨國公司。假設沒有李寧個人的信任與大度，公司擁有正確的價值觀，專業人士的轉型努力很難奏效。不妨盤點一下，中國多少民營企業的升級轉型，受挫了宮廷陰謀般的公司政治和錯綜復雜的人事關系，至少在“道”的層面，李寧領先于很多企業不少段位。

　　 低調甚至“無為而治”無損于李寧的地位。作為標桿性的本土體育運動品牌，“李寧”二字所凝聚的國民情感依然無可取代，就稍長些的消費者，“李寧”甚至可說是一種時代記憶；就行業而言，若沒有當年李寧的披荊斬棘，后續“晉江系”的蔚為大觀也許要艱難得多。

　　 而相比一般中國企業，這家公司多了一些公平、透明與分享，這是運動員李寧作為企業家額外賦予的價值，對于“中國夢”或者中國企業，這部分價值在當下彌足珍貴，也正因此，相信他的革新和追夢之路能夠走好。